部下の主体性を覚醒させるには②

前回、部下の主体性覚醒には段階があり、



まずは「自信」を育てる事が第一優先課題であると
お伝えしましたが、



「自信」の育成と言う話に入る前に



今日は「自信にまつわる錯誤」について

お話ししたいと思います。



それはこの「錯誤」が「自信の育成」を考える上で

「知っておくべき」最大の障害になるからです。




「錯誤」を取り上げようと考えたきっかけは、

先日、

カンパニーコーチとして関わらせていただいているIT企業で

実施した新人研修です。




研修は参加者にいろんな視点を提供し、考えさせ、

意見を出させることに主眼を置いた内容だったのですが、




その中で「不安」について取り扱った時に

「知らない事が多い」「経験がない」という事と




「自信がない」という事を結び付けて考えている参加者が

多かったのです。




新人ですから、知らない事が多い、
経験がないのは当たり前の事なのに




それに対し、「自信がない」と答えてしまう人が多い事に対し、

私は危機感を覚えました。

これはこの新人たちに限ったことではなく、



「自信がない」ということとその「理由」として挙げている事を

関連付けて考えてしまうという錯誤は



私たちの日常でも良く起こる事です。

だから、まず「部下の自信を育てる」前に

部下が陥りがちな「勘違い」を押さえておきたいと考えました。




そうする事で部下が自信喪失状態に陥った時に

適切な対応ができるようになるからです。



■「結果」が出ない=「自信がない」ではない



本当は関連性がないのに関連付けて考えてしまう事は

私たちの日常でもよく起こります。




例えば、期待通りに結果が出ないと

自信を失ってしまうのもこの類です。




何か行動を起こしたことに対し、期待通りに結果が出ないと

「自分はダメだ、能力がない」と結び付けてしまいがちですが、




「期待した結果が得られない」=「自分はダメだ、能力がない」

ではないのです。



このように短絡的に結びつけてしまうのは

過去私達が受けてきた教育が




大きく影響しているので「根が深い」

問題なのですが、



「行動の結果」と「人格や能力」は

切り離して考えるべきですし、



部下を持つ人は「意識」して切り離す訓練を

する必要があります。



■自信にまつわる錯誤を解く



自信とは「自分を信じるに足る存在である」と認識する感情ですが、




何を持って「自分を信じる」か?について

真剣に考える機会は少ないと思いますし、非常に曖昧です。



したがって、これを明確にする事で

自分を必要以上に卑下する「錯誤」とオサラバできますし、

必要以上に苦しむ部下を救う事が出来ます。




では、何を持って自分を信じるか?ですが、

「結果」のみですと苦しくなります。



なぜかと言うと、結果については

望み通りになる事よりも

ならない事の方が多いからです。



つまり、「結果」は自分でコントロールできません。




勿論「望む結果」が出れば、うれしいですし、

自信を与えてくれるのは間違いありません




しかし、結果を出す事しか、自信を得れないのであれば

自信を持てる機会は非常に少なくなってしまいます。




なので、「結果」以外のところに

自分を信じるに値する要素があるんだという事を



認識する必要がありますし、

上司は部下に対し、認識させる働きかけが必要です。

■何を持って自分を信じるのか?





では、何を持って自分を信じるのか?という事ですが、

私は「成長実感」であると考えています。



言い方を変えると

「結果以外の行動によって得られたもの」に

目を向けてゆくという事です。



行動して得られた事とは「行動を起こしたという事実」や

それによって

「わかった事」「気づいた事」「得た事」です。



つまり、失ったものより、

得たものに目を向けるという事です。



自分の行動が無駄になったと認識することが

「自信喪失」に繋がるわけですから、



決して無駄ではないよ、

やったからこそ、わかった事があるという風に考える事、




また、部下にもそうやって目を向けさせることが

何より大切であると思っています。



成長とは

「わかる」「できる」「うまくできる」が増えてゆく事です。



行動を止めなければ、

「わかる、できる、うまくなる」が加速し、




成長を自覚できれば「自信」も獲得できます。



上司には部下の成長を促進する役目があります。




言い方を変えると「部下の自信を育てる」事です。

結果のみでその人を見るのではなく、




成長に目を向けて、成長を自覚させてあげられる

リーダーが増えれば、



何かにつけて「自信がない」と思ってしまう

部下たちを数多く救う事が出来ます。



結果に囚われず成長に目を向ける習慣創り。



私はこれを企業に根付かせてゆきたいと

考えていますし、

そんなリーダーを数多く育ててゆきたいと

思っています。


次回は、「自信の特性」についてお話します。

部下の主体性を覚醒するには①


プレイングマネージャーに期待される役割の一つに

部下の主体性育成があります。

仕事柄企業の研修担当の方とお話をする機会が多いのですが、

その時に人材育成における問題について

話をお聞きするとお決まりのように

「うちの社員はまじめで、言われたことは一生懸命にやるんだけど、

自分で考えて何か行動を起こせる人が少ない」と


いう話が出てきます。






つまり「主体性の欠如」についての話です。

これは、企業と言うよりも
「日本の課題」ではないかと思うくらいです。




実際にビジネス以外の場面でもそのようなことはよく聞きます。

例えば、スポーツ。





国内のプロリーグで活躍していた人が

海外に行って思ったほど活躍できない場面も見かけますが、




ヨーロッパのサッカーチームの監督が話していた「日本人選手観」を

雑誌で読んで「やはりな」と思ってしまいました。



「日本人選手はまじめで、規律を守ってプレイができるが、

一対一の局面になったり、

自分で対応しなくてはいけない局面になると



途端にパフォーマンスが落ちる。

自分で判断し、行動することが苦手である」と。





なので、これは国民性かもしれないと改めて思いました。





また、高度経済成長など日本に勢いがあった時代は、

「考える」事よりも早く、忠実に動くことが求められてきましたし、





「やり方」に疑問を持ったり、考える人間よりも

指示に対し、素早く、忠実に行動する人間の方が

重宝されてきたという背景もあります。





まあ、一言で言うと状況が変わって180度違う事が

求められているのが現在の状況であり、




ビジネスマンからしたら、

虫の良い事を言うな!!

と思っても仕方ない話なのです。







しかし、「答えがない」と言われる現代においては、

変革に向けて、待ったなしの状況であることは間違いなく、




一人一人が知恵を絞り、スピーディに起こる変化に対し、

対応してゆく必要があります。




したがって、「主体性の覚醒」は国を挙げて「子供の教育」から

取り組むべき事であると言っても良いと思います。






「覚醒」と言う言葉を使っているのは「本来はあるはず」であり、

「ない」わけではないと私自身が思っているからです。





永い間、

「自分を殺し」「意見や主張を控え」「長い物に巻かれる」事に

慣れてしまったから「埋もれている」のです。






だから急に「主体性を発揮しましょう!!」と号令をかけても

すぐになんとかなるものではないという事です。





また、その反面、主体性の埋没は働く側にとって、

あるメリットを生んでいます。






それは、上から答えを出してもらう事により、

手に入る





頭を使わず、責任を負わない事による「楽」です。






そして、この「楽」は麻薬のようなもので目先の安全は

保障してくれましたが、






少しづつ自分で動けなくされてしまう劇薬でした。






なので、まずは時間をかけて「毒抜き」をしてゆく必要があり、

主体性の覚醒までには、段階を踏んでゆく必要があります。





これは、正直根が深い問題です。

主体性は

「自分で考え、決め、責任を持って遂行する」性質を言いますが、






これができるようになるまでは、

「自信の育成」「自主性の発揮」という段階が必要であると

私は思っています。







「自主性」と「主体性」は言葉が似ていますが、

意味は違い、




「自主性」はやることが決まっている中で

率先して行う事であり、





自分が感じた違和感に対し、どうするか?何をやるか?から

考える「主体性」とは大きな「差」があります。






そして、その自主性を発揮できるようになるにはなんと言っても

「自信」が必要なのです。






自信がない人間が、率先して行動を起こす事などできるわけもなく、




ましてや自分で考え、決めて、

責任を持って遂行する事などできないからです。






ただ、パーソナルコーチングなどで多くの「個人」と接してみて

「自信」に問題を抱えている方が多い事に気が付きました。






本当に日本人は「自信」のない方が多い。






なので、まずは「自信」を育んでゆく事が

主体性への一歩になりますし、






プレイングマネージャー達が部下に対して

最初に取り組むべきことは

部下の「自信育成」です。






その前に「俺たちの自信を何とかしてよ!!」という声が

聞こえてきそうですが、






自分のサポートで部下が育てば、

上司は自信を持てるようになるので心配はいりません。






では、どうしたら部下が自信を持てるようになるのか?と

いう事ですが、






二つの側面があると考えています。






それは、「自分で獲得する」という事と

「周囲の協力によって獲得する」と言うものです。






この二つを意識しながら、どうやって部下の自信を

育ててゆくのかについては

次の機会にお話ししたいと思います。

子供たちが早く大人になりたいと思える社会を創るために

私事ですが、

私は長男が所属している少年野球チームのコーチとして

活動しています。


その中で

子供たちに関わる中で最近「心配」している事があります。

それは、子供たちに「元気」が足りない事です。



これは、朝の登校時に旗振りをしている時にも感じる事ですが、

元気に挨拶をできる子が全くと言ってよい程いない。



みんな、下を向いて歩いてゆく。



そんな姿を見ると心が痛くなり、同時に

凄い危機感を感じてしまいます。


なんで、こうなったのでしょう?


私は大人達に責任があると思っています。


私は仕事でいわゆる大人たち、特にリーダー層に対し、

関わらせていただいているのですが、

目的は「格好良い大人」を増やして行く事です。




イキイキしているお父さん、お母さんを増やしたい。


なぜなら、子供たちは「大人の姿を映す鏡」だと思うからです。

大人が、暗い顔して、元気なく会社に行っていたら、

子供たちは早く大人になりたいとは思わないでしょうし、

人生に希望を持てないのではないでしょうか?




だから、私達大人には、責任があります。

子供たちの人生そして未来に対する責任です。


人生は自分で切り開いてゆくものではありますが、

切り開くための「環境」を創る事は、

私達大人の使命ではないかと思います。



だから、下を向いている場合ではないのです。


では、どうしたら、「環境」を提供できるのでしょう?

私は一人一人が「戦う」事だと思っています。



何に対して戦うのかと言うと

自分が「こうありたい」と思う姿を実現するための戦いです。


「親としてどうありたいのか?」

「社会人としてどうありたいのか?」

「人生の先輩としてどうありたいのか?」

「日本人としてどうありたいのか?」

「子供にどうあって欲しいのか?」

「自分以外の人に影響を与える人としてどうありたいのか?」

たくさんたくさん考え、



自分の理想を描き、それに向かって戦う姿こそが

子供たちの良いお手本になり、夢と希望を与えると思うからです。


世の中は「理不尽」な事が多く、正しいと思う事が

まかり通らない事も多いかもしれません。



上手くい事より、失敗する事の方が多いかもしれない。

自分の理想通りにはいかないかもしれない。

でも、戦わずして、ただ適応してゆく姿は

あたかも「去勢された動物」のようなものですし、

子供達に希望を与えることなどできません。

今日は子供対してと言うお話をしましたが、

会社の中でも同じです。


部下に戦う姿勢を見せられる上司は、

部下に希望を与え、信頼を勝ち取る事が出来ますし、

生き方のお手本を示すことができます。



それがまた、次世代の新しいリーダーを育て、

周りに人たちを明るく照らすことができる

存在を生み出す事へと続いてゆくのです。






戦いを避けていたら、

いつまでたっても、自分でなんとかするしかない、

自分も含めて、家族も部下も誰も幸せにしない

切ないリーダーのままですし、

そんな姿を見て

リーダーになりたいという人はいなくなるでしょう。



私はコーチングをリーダーたちに教えていますが、

一番伝えたい事は「知識」や「スキル」ではなく、

「ありたい姿」に向かって、

戦う事の意味や価値です。

そして、私の本当の仕事はその「戦い」を支える事。


へこたれそうになったり、傷ついたり、

前に進むのが嫌になったりするのを

並走しながら応援してゆく事です。



そのために私も「自分のありたい姿」と戦い続けます。


人にチャレンジを求めるなら、

自らチャレンジしなくては説得力もなく、信頼もされないからです。

子供たちのお手本となる大人をたくさん育て、

支えるために。

子供たちにとって身近な大人を格好よくするために。

部下に変容を求める前に

教育研修でマネージャーに対し、関わり方や知識、

スキルを提供していますが、


今最も力を込めてお話ししている事は知識、スキルではなく、

「リーダーとしてのあり方」です。


研修で学んだ知識・スキルを活かすためには「信頼関係」が

あるか否かが最も重要なファクターになりますが、


その中で最も大切なのはリーダー自身が成長するための

「軸」を持っているかどうか?だと思っています。



簡単に簡単に言うと

「部下に言う前に自分はどうなのよ?」という事です。


自分がチャレンジする姿勢を見せなければ、

当然部下もチャレンジしようとはしませんし、


研修でいくら立派な知識やスキルを身に付けても

それが機能することはありません。



上司が目先の事ばかりに囚われて、保身に走っていたら、

部下は嫌気がさし、

その上司を尊敬できなくなりますし、信頼もできなくなります。




勿論、私の専門である「コーチング」的なかかわり方も大切ですが、

信頼していない上司が接し方を変えたぐらいでは




「ストレス」は減ったとしても

部下の意識・行動は変わらないと思います。




部下に主体性を求めるのでしたら、

上司が失敗を恐れずにチャレンジする姿勢を

見せる必要があり、



失敗したとしてもそこから歯を食いしばって

立ち上がる姿勢を見せなくてはいけません。




「自分の事は置いておいて・・・」は通用しないのです。





自分の考え方や行動を変えるという事は

とても勇気が要ることでエネルギーも必要になります。






だからこそ、まず上司がお手本を見せないといけないのです。




しかし、私たちは立場が上がるにつれて、プライドが高くなり、

自分のダメなところや失敗、弱点を隠そうとします。






隠そうとすればするほど、

その姿は滑稽で部下から軽蔑されるばかりでなく、




「こんな上司の下ではやっていられない」と

退職を助長することにもなりかねません。






なので、リーダーは自分の「滑稽さ」に

気が付けるようにならないといけません。






では、どうしたら気が付けるようになるかと言うと

自分が「リーダーとしてどうありたいのか?」を考え、

言語化する必要があります。






そして、ありたい姿になるために「どうあるべきか?」と

いう行動指針を具体的に考えるのです。





そして、「それ」を部下に公言し、実行してゆくことです。





これは、相当な勇気がいる事かもしれませんが、

その勇気は部下にも伝わりますし、信頼を勝ち取る上で

非常に大きな意味を持ちます。






なぜなら、部下に言うという事は

「間違ったら言ってくれ‼」

という意味に他ならないからです。






これは、自分の成長に対し、

代償を払う覚悟があるという事なので、





部下にこういう姿を見せられる上司であれば、

自ずと部下も上司の期待に応えようとします。





時には苦しさを感じるかもしれませんが、

完璧である必要はありません。





弱い所も出して良いし、

失敗しても良いのです。




ただ、間違ったら素直に謝り、修正する。





そういう姿を見せてこそ、

初めて知識やスキルが活きてくるものです。





もし、プレイングマネージャーが育っていないなと

お感じになるようでしたら、





知識やスキルの前に「軸を創る機会」を

先に与えてあげてはいかがでしょう?






私にチャンスをいただければ、

「私自身の軸」もオープンにしながら、

参加者と真剣勝負したいと思います。

人が変わらない理由

仕事柄、企業の研修担当の方々と

お話しする機会が多いのですが、

良くお聞きするフレーズがあります。

それは、

「研修の時は良かったんだけれど・・・・」と言うものです。


研修に参加している時は

「良い話を聞けたし、

同じ立場の仲間ともいろんな話ができて

頑張ろうという気持ちになった」

はずの参加者が、


職場に戻るとあっという間に

元に戻ってしまうという現象です。



これは、私たち人間が自己防衛本能を持っており、

「変化を嫌う」性質がある事が大きいからであると

考えられていますが、




今回はもう少し詳しく考えてみようと思います。

以下が私なりに考えた「人が変わらない理由」です。



・現状によって、得ている利益(楽、安心など)を手放せない

・ガッカリリスク(新しい事がうまくいかない場合の事を
考えてしまう)を誇大に考える

・一、二回試して辞めてしまう(やってみてうまくいかなかったら、すぐにやめてしまう)

・現状何とかなっている(問題の先延ばし)

・危機感が弱い(変わらない事によるリスクを考えない)

・面倒くさい、良くなりたいという欲求が弱い(今のままで良い)

・どこかでラッキーを待っている(努力より運に期待、他力本願)

・孤独である



全てが「独立している要素」ではなく、

関連している事なのですが、



この中で特に今回取り上げたいのは「孤独」についてです。



それは、今までにあまり着目してこなかった視点であり、

実は想像以上に大きな要素ではないか?と

考えるからです。





さらに、人が「変わる」上での「障害」は非常に強力であり、

「一人でなんとかしろ‼」と言うのは

少々乱暴かなとも思います。




なぜなら、研修で学んだ「新しい知識やスキル」に対し、

参加者の心の中に渦巻くものは、




必要だと思わない、思いたくない

必要だと思うがやりたくない

必要だと思うし、やりたいが、踏ん切りがつかない

やっても期待通りにいかない

やり始め、続けてはいるが苦しい





というように

学んだことを自分の武器にできるようになるまで

何層にも障害があり、



それを乗り越えるのは、

なかなかはハードな事だからです。



したがって、人が変容するためには助けが必要であり、

応援し続けてゆく事が大切というのが私の考えです。



私の研修に参加してくれるマネージャー達は

リーダーでありながらも同時に

「部下」でもあります。




なので、本来は上長が応援してあげることが望ましいのですが、

上に行けば行くほど、自分でなんとかするのが当たり前という

不文律があり、マネージャー達は孤独な戦いを強いられます。




さらに、プレイヤーとしての責任も大きい為、

精神的にも時間的にも余裕を持てません。



だから、研修の時は一時的に

やる気になっても





いざ実行に移そうとすると「苦しく」なって

チャレンジを始められない、





始めても続けられないという状況になってしまうわけです。





そんな苦しそうな、つまらなそうな上司を見たら、

部下は「マネージャー」になりたいと

思わなくなりますし、




「同情」はしても「尊敬」はしなくなります。

これは、会社の未来を考えても


徐々に深刻な問題になって行くと思います。



ここまで会社での話をしましたが、

これは、会社の中だけでなく、

実は学校や部活、家庭でも同じ。




私は日本社会全体に「応援」が足りず、

変化と成長を鈍らせているように思います。



なので、私の研修プログラムは

基本的に単発ではなく、



伴走コーチングをセットする形でご提案しています。



つまり、私がマネージャーを応援するという事です。



一人でも自分の努力プロセスを

見て続けてくれる人が居れば、



やる気も変わってきますし、

ましてや、コーチとしてのサポートもするわけですから、



単発の研修で終わるよりもはるかに

意識や行動が変わる人が

増えてゆくはずです。



ただし、先ほども言いましたが、

一番効果があるのは上長の応援です。



マネージャーなんだから、

ベテランなんだから、





「やらなくてはいけない」

「できて当たり前」と言う風に




常日頃、厳しく接してしまいがちですが、






一番必要なのは、

いつか変容すると思って、見守り、

応援し続ける事だと思います。






これは、叱責したり、指摘したり、指導するよりも

はるかに「キツい」事ですが、



「キツい」からこそ、続けることが出来たら、

大きな果実が実るのではないでしょうか。



義務感、責任感、使命感で

危機意識をあおるよりも

「応援」を前面に出す。




日本企業の経営者の方、重役の方々に

是非、試していただきたい事です。

「専門知識」を凌駕する「リーダー能力」の可能性




昨今、就職を控える学生の「専門職志向」が

強くなってきたと言われています。

また、こういう傾向に合わせて人材配置をしてゆこうという

企業も増えているそうです。



この背景には若者の「就職」と言うものに対する

考え方の変化があります。




産労総合研究所行った調査では、入社に際し、



45%が「できるだけ永く、その会社に勤めたい」と答えたのに対し、


それ以外は滞在予定年数に違いはあっても

「転職を考えている」が55%という結果になったそうです。



企業に一生務めるわけではないので、

専門性を磨いてゆきたいと考える学生が増えているという事ですが、




また、それと反比例するように、

会社でマネジメントをする立場につきたいと考える人は

25%ほどになっており、年々下降の一途だそうです。


割に合わない管理職になるよりも

スペシャリストの方が将来明るいと考えているのかもしれません。


しかし、本当にそうなのか?と言うと私自身は疑問に思っています。



自分の専門分野を作ってゆく事は良い事であると思いますが、

今後もかつてないスピードで



様々なイノベーションが起こってくることが予測される中、

「果たしてその専門性は価値として残ってゆくでしょうか?」と

いう事も考えて欲しいと思っています。




技術の進歩は加速度的に早くなってきていますし、

それに伴い、必要な「知識」もどんどん変わり、増えてゆきます。





また、それと逆行して人間は加齢によって、

パフォーマンスの低下も起こってきます。




「一つの専門性」で勝負できる人は

ほんの一握りになるのではないかと思いますし、




そういう意味で「マネジメント力」を二つ目の大きな武器、

いや最終的には自身を助ける

「必殺技」にしていただきたいというのが私の思いです。





なぜなら、「人間関係にまつわる事」は

人類に「集団」と言うものが形成されてから、「不変」であり、

間違いなく未来永劫続いてゆくからです。




そして、さらに今後は日本でもジョブ型雇用が増えてゆく事により、

「マネジメント能力」も専門化してゆくのではないかと考えられます。




今までの日本のように「マネジメント」を

プレイヤーとしてのキャリアの延長線上として





考えるのではなく、独立した専門性の高い能力として

認められてゆくという事です。



業種関係なく、

チームのパフォーマンスを向上させる事ができる能力は、

多少のマイナーチェンジは必要であったとしてもニーズの多い、

「魅力的な能力」となって行くのではないでしょうか。





それを表す一つの例として、ご紹介したいのが、

以前、私のリーダー研修に参加されたある大手金属企業の

課長さんのお話です。




その課長さんは、研修後、「学んだことを職場で試してやろう」と

意気込んで戻ったら、すぐに人事異動があり、

今まで自分がやってきた事業とは関連性のない

子会社に出向することになったそうです。





最初は「マジか!!!」と思ったそうですが、



知らなかったからこそ、

開き直って部下に対し、

「色々教えて!!」と言う謙虚な姿勢で接し、





部下の考えや話をよく聞いた上で物事を進めるようにした結果、

驚くべきことにチームの業績は飛躍的に伸び、

しまいには、前任リーダーの時と比較して

約20%も売り上げがアップしたそうです。



因みに前任リーダーは業界20年のベテランで

「良く知っている」為、自分の考えで指示を出し、

マネジメントを行っていました。



「自分が良く知っている、できる」よりも

業界の事は知らなくても、部下の活かし方に長けている方が

成果を出せた良い例です。


全てこのお話のようにはいかないかもしれませんが、

「リーダーとしての能力」を高める事は

「業務の専門性」を超える可能性があります。



今は「大変で割に合わない」と思っている事が、

自分のかかわり方次第で

自分を楽にし、チームメンバーも、ひいては会社も

ハッピーにできるのです。



さらに、定年後も「時間」ではなく「自分の価値」を

売ることができます。



これから、弊社では

年末にかけてプレイングマネージャー向け研修が

増えてゆきます。



一人でも多くの方に「リーダー能力」の魅力を伝えつつ、

私自身も学ぶ姿勢で

謙虚に貪欲に臨んでゆきたいと思います。

キンコーズ渡辺社長が語ったコーチングの真髄

以前お伝えした通り、

オンラインイベントでキンコーズの渡辺社長と対談しました。




渡辺社長は一年間、コーチングを受けた後、

現在、ご自身もコーチングを学んでおられ、
幹部社員との定期的な1on1によって、
会社の風土を自ら変えてゆく活動をされています。
なぜ、渡辺社長がここまで

コーチングに惹かれていったのかという事ですが、


コーチングを受けてみて、

コーチングの真髄に触れることができたからだそうです。





その真髄とは何かというと「自分をエグル」という事だそうです。




「自分をエグル」とは、もしかして「ドM」?
と思われたかもしれませんが(私だけか?)、そうではなく、
自分自身と「とことん向き合う」という意味です。




改めて、「自分をエグル」という言葉をかみしめてみると、

「コーチング」の核心を突く、素晴らしい表現だなと感じました。



一般的に経営者の方々にコーチングをお勧めした時に還ってくるのは、
「何をしてくれるの?」または「何をされるの?」


もっと言うと「なんで、私がコーチをされなきゃいけないの?」
と言う反応です。



これは、従来のスポーツコーチ等による上下関係のイメージが強いのと
「コーチング」を言葉で説明するのが難しいので
誤解されやすいという事が原因だと思われます。



また、何をやるかは理解できたとして、

自分で自分をエグルのに
なんでわざわざ他人にお金と時間を投資しなくてはならないの?というのも
良く抱かれる疑問かもしれません。




ですがここに「コーチ」をつけることの意味があります。




どういうことかと言うと、

自分だけでは自分をエグレないからです。


と言うのは、私たちにはそれぞれ、考え方や思い方に「癖」があり、
何も刺激がないと一定の枠の中で思考するようになり、

固定しがちになるからです。
そして、その「癖」は自分を無意識に正当化する「癖」であり、
自分を守るための「癖」でもあります。

なので、時折コーチを使って、

本当にそうなのか?なぜなのか?他にはないのか?を
深く掘り返して思考したり、
「ここはどうなの?」「どう考えているの?」

「あなたが相手の立場であったら、どう思うだろうか?」など
視点を変えてもらう事によって、



その人が居る「安心領域」から引きずり出してもらう事で

視野が広がり、今まで「見えていなかった」、
あるいは、「見ようとしていなかった」発見があり、

結果として最適な判断ができるようになるのです。



勿論、セルフコーチングと言って、

自分で自分をコーチすることもそれはそれで有効ですが、

やはり、限界があります。




なぜなら、先ほどお話しした通り、

人間には自己防衛本能があり、





本当の意味で「自分が見失っていたもの」
「見たくないもの」に到達することが不可能に近いからです。




したがって、客観者であるコーチがエグル材料を提供することは、

一人ではたどり着けない
答えを導くうえで大きな意味があります。





しかし、経営者の方々は総じて多忙です。
とてもじゃないけれど、

コーチングのために時間は取れないよというのも理解できますが、





多少、無理してでも

「定期的に立ち止まった方が結果として早くなる」事も多く、
新たなフェーズに向かう上では




「コーチを使う」という事にチャレンジをしてみる価値は

十二分に「ある」のではないでしょうか?



ちなみに、渡辺社長ですが、

次にどんなコーチをつけたいか?という質問に対して
「子供も良いかも」とおっしゃってました。



子供なのでコーチングのスキルはないけれど
曇りのない目で見て、素朴に感じた疑問をぶつけられたら、
何か、新しい気づきが得られるのではないか?

と思ったそうです。
それを聴いて思い出したのが

以前お聞きした、ソフトバンクの孫さんのお話です。




孫さんはなんとコーチを7人つけていて、
そのうち一人は女子大生コーチだというお話でした。


コーチングの真髄を理解しているからこそ
出てくる発想ですね。



さすがです。

「日本の組織でコーチングを機能させるには?」

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欧米から、日本にコーチングが導入されて30年近く

うとしています。





以前と比べれば「コーチング」と言う「単語」自体の認知度は

上がったかもしれませんが、


どれだけ浸透しているかと言うと「疑問符」が浮かんでしまいます。


なぜなのだろう?と長い間考えてきましたが、

コーチング発祥の地である欧米人と日本人との違いが

少なからずあるからではないかという考えに至りました。



違いについては、あくまで私見ではありますが、

だいたい以下のようなものかなと思っています。

❶自己開示に対する抵抗感が強い

日本人の中には、自分の事を話すのは恥ずかしい、

本音をなかなか話せないという方が多いように感じています。


コーチングは自分の本心を話さないとなかなかうまく機能しません。

欧米はクリスチャンが多く、子供のころから教会で懺悔する習慣があります。

なので、言いにくい事や思ったことを率直に話すという事に

抵抗感が弱いのです。


日本人は自分の心の内を話すことに抵抗感が強く、

それがコーチングにフィットしづらい状況を作っている

要因の一つではないかと考えています。




❷横並びを尊ぶ


日本の社会は、「個性」よりも「人と同じである」ことに

価値を見出してきました。




これは「稲作」という集団行動が必須の穀物栽培で

日本と言う国が成り立ってきた事や江戸時代の五人組から始まった

「相互監視システム」が影響しているのではないかと感じています。



人と違うという事に対し、不安を抱いたり、

疎外感を感じたりすることが


多いので何かやって、他者から否定をされる事を何よりも

恐れているように感じます。


❸基本的に受け身である

リスクを負って、何かを得るよりも「ミスをしない」ことに

価値を感じている方が多いように思います。





答えがある事に臨む方が安心であるので

自分で「考えて」「決めて」「実行に移す」事は

できれば避けたいという風に思うのではないでしょうか?




なので、「言われたことはまじめに取り組む」が

それ以上は・・・・という方が多いようです。

❹考える事が苦手

これは研修等でいつも感じている事ですが、

そもそも、本来の目的とかを突き詰めて考える習慣がなく、



必要なことを暗記して答える機会が多かったため、

「考える」事に慣れていないという印象があります。




③にも関係するのですが、自分で考えるよりも

「言われたことをやる」方が楽なので、突き詰めて考える事がなく、

途中で思考停止してしまうわけです。



❺「決める」事を避け、曖昧を好む


何か提案を受けた時に「検討します」と言う言葉が

返ってくる事が多いのですが、



経験上「本当に検討する」事はなく、

事実上の「断り」文句であることが多いのが実情です。




その気がないならば、相手のためには「断る」方が

賢明であるにもかかわらず、はっきりさせることを避ける習慣が

あるように思います。




ざっと、日本人にコーチングが機能しにくい理由を

挙げてみましたが、

実は各項に共通している事があります。


それは、「自己防衛意識」です。


つまり、究極の理由は、自分を守ろうとする意識が強いため、

何か今までにない新しいチャレンジをして、

うまくいかなくて傷つくより「今のままで良い」と思う考え方が

強いという事です。




結果、精神的に「楽」である事や「安心」「安全」である事が

上位の価値観として根付いているために

コーチングが機能しにくい状況になっていると考えられます。

しかし、最近はコーチングを提供する教育機関も増え、

「コーチング」に触れた方も

増えてきているのも事実ですし、

以前と比べれば、認知度は上がってきております。




さらに、言うと閉塞感のある組織を変えてゆくには、

今までにないアプローチが必要であり、



そこには「個の能力」を「個性や強み」を伸ばす働きかけ、

そしてチームワークを高めてゆくコーチング的な

アプローチは必要ではないかと考えてます。

では、どのように日本の組織にフィットしにくいコーチングを

どのようにカスタマイズしてゆけば良いのでしょう?




私は「段階的に自由裁量を増やしてゆく」

ソフトランディング的なフローを作る必要があると考えています。



それは、多くの日本人にとって「自由」はある意味苦痛であり、

制約がある方が安心できるという側面があるからです。



なので、まずは安心領域を作ってあげて、

そこから始めるという事です。





そして、少しずつ、「自由度」を増やしてゆき、

自信を育みながら「自主性」「主体性」が

発揮できるように導いてゆく。




あたかも、グラデーションで色が徐々に

変わってゆくような感じです。




具体的には、最初はある程度の「答え」を提示して、

その中で考えさせる。





例えば、「野球」で考えるならば、

本当は自分で課題を見つけて、

トレーニングして欲しいとところですが、





こちらで課題であると思う所を提示して、

そしてトレーニング方法をいくつかの候補から選ばせ、

実行させるという流れです。



次に、やってみて、結果が変わったのか、変わらなかったのか?




どちらに転んでも、「うまくいったこと」

「できたこと」「その理由」を考えさせる。


そして、次の課題を考えさせ、トレーニング方法を選ばせる。

こうやって、教えながら、結果を振り返り、少しづつ、

自分で考え、決めて、実行に移させてゆく事で

主体性が徐々に身についてゆきます。



日本人は古くから海外から輸入したものを

カスタマイズして「最適化」するのを得意としてきました。




私は、コーチングでもそれができるのではないかと考えていますし、

死ぬまでに「日本人に合ったコーチング」を体系化して

遺したいという野望を持っています。




何が一番良いかの「答え」は見つからないかもしれませんが、

探求心を持ちながら、精進を続けてゆくつもりです。





なんか、面白そうだな、興味がわいたなとお感じになったら、

お声をおかけ下さい。

一緒にジャパニーズコーチングを作りましょう!!

問題の本質

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■問題の本質

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今日は「問題の本質」について書いてみたいと思います。


それは、弊社でご提供できる価値の一つと考えているのが、
「問題の本質」にフォーカスできる事だからです。


「問題の本質」とは何かと言うと表面的に見える事象ではなく、
それを引き起こしているもともとの原因を言います。



効果的な研修を考える上で大切なのは、
「問題をどうとらえるか?」であり、



いかに「問題の本質」に沿ったものにできるか?ですが、
実は言うほど簡単ではありません。



なぜなら、私たちは日頃から「表面に見えているもの」に目が行き、
その奥底に隠れている「本質的な問題」に
なかなか目が届かないからです。




これは、問題解決の研修を実施するたびに感じる事でもあります。


したがって、効果的な研修を計画するには、
時間をかけて表面に見えている問題を「なぜ?」を繰り返しながら
深堀りし、



一方でクリティカルに「本当にそうか?」を考え、
「特定」してゆく必要があります。




またさらに問題解決に向けた優先事項や
「すぐにできる事」と「できない事」に分類しながら、
「何からやるべきか?」を順序だてて考える必要があります。




ただし、研修のご担当者の方にそこまで求めるのは非常に
「酷」な事だと思っています。




それは特定の階層の「教育研修の事」ばかり考えているわけでは
なく、複数のタスクを同時に抱えている場合が多いからです。





なので、そうした中で、問題を捉えようとするとどうしても
「表面的」な事になりがちですし、




また思い込みによる「課題のマンネリ化」というものが
良く起こります。




「問題の表面」しか見えないというのは、
例として挙げるなら、


プレイングマネージャーにおける部下マネジメントが


うまくできていないという理由を
「部下に対しての関わり方がわからないからできないのだろう」と
考えるという事です。




そうすると、提供すべき研修は「知識供与」という事で
「部下に対するマネジメントの仕方を教える」というのが
研修のテーマになります。


でも、もし仮に問題が「知識がない事」ではなく、
「現状のままが楽であり、変わりたくない」と思っている



マネージャー達の感情や「マネジメント業務に対する捉え方」にある
とすると、いきなり「HOW TO」を教えても効果性が薄く、




例え研修の場で一時的に盛り上がったとしても
「現場の温度」に引っ張られ、熱がすぐに冷めてしまう事は
容易に想像がつくのではないでしょうか。



だとしたら「知識供与」の前にまず
「マインド」を作らなければなりません。



つまり、部下を育て、
チーム力を上げる「力」を身に付けるという事に
価値を見出し、前向きになってもらうという事です。





マインドの作り方は弊社では、
リーダー能力の価値を「未来志向」で考えていただくという
ベネフィットアプローチ(個人的な恩恵)と



「変わらない」(現状維持)という事で発生するリスクを考える

リスクアプローチから考えます。




弊社で「天国と地獄」と呼んでいるコンテンツです。



「変わりたい、変わらなくてはいけない」と言う思いは、
研修に参加すると大なり、小なり抱く方が多いと思いますが、


よりリアリティをもって未来を考えていただくことで
「思いを強くする」事が出来ます。




また、さらに「今部下から自分に対し、
どういうニーズがあるのか?」を
知っていただくアプローチも有効です。





日ごろ接している中で「部下たちの本音」は表層化しにくく、
「案外うまくいっている」「大きな問題はない」という認識を
持っておられる方も多いと思いますが、




実際に意見を集めると自分の認識との「ギャップ」に少なからず
衝撃を受ける場合が多いのです。





こうして、未来を鑑み、自分のあり方に目を向けると
「本質的な問題や課題」がありありと浮かび上がってきます。



そして、ある程度、
「確かにそうだな。このままではまずいな」と言う
考えに至ってから、



次は徐々に「関係性の築き方」や「部下の能力の伸ばし方」という
段階に入っていけば、研修の充実度は向上すると思いますし、



さらに、一過性で終わらないように彼らと伴走するコーチングを
組み合わせれば、よりマネージャー達が変容や進化を
起こしやすくなります。





それでも2:6:2の法則という事で表されるように全ての人が
「変容する」わけではなりませんが、このうち、



仮に半数が変容を起こせば、組織に対する影響度は高く、
会社内部の「マネジメントについての当たり前」が変わってゆき、



近い将来、私が考える「風土の変容」に到達するスピードは
速くなります。



これから、研修は「コスト」という考え方から、
「投資」であるという時代に入ってゆきます。



なのでより高い投資効果の高い研修をお求めでしたら、
プログラムありきで考える前に
「問題の本質」を探ってみてはいかがでしょう?



問題の深堀をする時は、当事者だけでは難しい場合が多く、
第三者の存在が有効になります。



そんな時は一声おかけください。



体重は増加傾向ですが、

フットワークは軽いので迅速にお伺いいたします。

会社経営とコーチング

 ―――――――――――――――――――――――――――――――今度キンコーズ様の渡辺社長とあるオンラインイベントで

モデレーターとして対談いたします。



テーマは「会社経営とコーチング」です。

渡辺社長はもともと心理学やコーチングに

ご興味をお持ちでそれが高じて、

コーチングを1年間お受けになったことのですが、

実際にクライアントとしてコーチングに触れた中で

その魅力を知り、


会社経営に活かしたいと言う思いから、

現在はご自身もコーチングを学ばれています。



いつもはプレイングマネージャーに焦点を置いて

書いておりますが、


実は組織改革に最も早く効果を生むのが、

渡辺社長のように

経営者の方がコーチングを受ける事なんです。






では、コーチングとは何か?といううことですが、



イベントの打ち合わせの時に渡辺社長がコーチングについて

語った言葉が核心をついた説明になっているので

ご紹介したいと思います。




それは、
コーチングは「コーチを使って自分をえぐることである」という

言葉です。




私も仕事柄、経営者の方と接する機会が多いのですが、

こういう認識をお持ちの方は非常に少なく、




大半の方が「私はいいから、社員をやって欲しい」

「コーチングって何をしてくれるの?」という方が

圧倒的に多いのが実情です。



もちろん、コーチングの認知度はまだまだ低いですし、

仰ることもよくわかります。


たしかに、社員の方に対するコーチングも有効ではありますが、

 



経営者がコーチングを受けることで生み出されるものと比較したら、

その「破壊力」はけた違いです。



コーチングは、クライアント自身がコーチとの対話の中で
「自分のあり方や思い」などについて、


日常ではなかなか作れない「自分と向き合う」時間を

作ることによって内省し、






奥底にある「答え」を見つけ出すことで

新たな行動に繋げてゆく事に大きな意味があります。




特に経営者の方は影響力が大きいので、
社長が気づきを得て変ったことで、




今まで変化しなかった社員たちが変わるという事が
良く起こるのです。



例えば、典型的なワンマン経営で指示命令で部下を
動かす事しかできず、



YESマンだらけの組織になった会社が、




社長がコーチングを受けたことで、部下へのかかわり方が変わり、

会社自体が大きく変容した例があります。




それまでは、いつも社員批判を繰り返していた人が、
「社員が率先して動いてくれるようになったので楽だよ~」

なんて言葉も吐けるくらい大きく変わり、




「今までの自分は、ダメ社長たった」なんて、
素直に自分を話せるくらい器が大きな
社長になられています。


こうお話しすると「コーチング」を受ければ
必ず良いことがあるという風に
伝わるかもしれませんが、




ただ受ければ良いわけではなく、
「どういうスタンスで受けるか?」によって
成果物は大きく変わります。





それは先ほど渡辺社長が仰った
「自分をえぐる」勇気を持って臨めるか?
という事です。



「本音」や本当は気づいているはずの「自分の弱いところ」や
「ダメなところ」と向き合うのはとても勇気のいることで



コーチとの信頼関係があったとしても
なかなかできないことでもあります。



良く私は「鎧を脱ぐ」という表現をしますが、


私たちは大人になるにつれて
「多くの鎧」を身に付けて生きるようになり、

自分を偽って生きることにも慣れてゆきます。


この鎧が自分の「ありたい姿」や「あるべき姿」を遠ざけ、

「本当はどうすべきか?の答え」を

自分の中に奥深く、埋もれさせてしまうのです。




コーチングではコーチとクライアントが共同作業で

「このような鎧」を時間をかけて、

一枚一枚一緒にはがしてゆきます。







そうすると自分はどうしたら良いのか?という答えを

クライアント自身が発見し、

行動に至ることで大きな成果を生むようになるのです。




鎧が重ければ重いほど、脱げたときの恩恵は大きいでしょう。




今回は経営者がテーマになりましたが、

どなたでも「本気で自分を変えたいという思い」が

あれば、コーチングは大きな力になりますし、




周囲との関係性を大きく変えるきっかけにもなります。




最近、「このままではいけない」「何かやらなくては?」と思う事が

多くなったなとお感じになりましたら、




一度コーチングをお試しになってはいかがでしょう?

きっと、今まで見えなかった「答え」が手に入ると思います。

日本人に合ったコーチングスキルを活用して、部下の主体性を引き出し成果に繋げられるリーダーを育成しております。固定したプログラムをそのまま提供するのではなく、各企業に合った形にカスタマイズしてお届けしております。