「上司の関わり方」が6割

1月から、

大手精密機械メーカーのプレイングマネージャー10名に対し、


「コーチング」を実施しています。




この人たちは、どちらかと言うと上司から


「評価が低かった」方々です。



上司から出された課題に対する、

アクションの実行をサポートしてゆくのですが、



一人一人と向き合い、じっくり話しを聞いてみると


「やっぱりな」と改めて気が付いた事があります。





それは、今の上司が改善して欲しいと認識している「問題」は


その人そのものの問題と言うよりも




「上司」がどう関わったか?という事によって


生まれるケースが多いという事です。





例えば、現在の上司に「もう少し、リーダーとして


主体的に行動をして欲しい」という課題を与えられた


あるプレイングマネージャーは





以前の部署では長きにわたり、


研究職のスペシャリストである上司に


言われた事を実行する事だけを求められてきました。





つまり、

「君の意見などいらない、私の指示通りにやってくれれば良い」と


いう事を言われ続けてきたという事です。



ご本人は、自分をあたかもモノであるかのように

扱われていると感じた事でしょう。

また、別のプレイングマネージャーは


ホウレンソウなど業務上必要なコミュニケーションが


弱いという評価を受けていますが、





以前の上司は自分の業務遂行に埋没し、全くと言ってよい程、


部下の仕事を「見ない」人であったので





上司に信感を抱き、

積極的にコミュニケーションをとろうという意識が


薄くなってしまったそうです。





大人ですから、全てが上司の責任とは言いませんが、

上司の部下に対する影響力は大きく、



関わり方次第では

今の問題は「発生」しなかったように感じます。

―――――――――――――――――――――

本当の問題は何処にあるのか?

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今回10名の方々と接してみて


私が本当にその人自身に本質的な問題があると感じた人は


「4人」です。


10名中6名は過去現在における

上司との関係性に問題があると思っています。



つまり、6名は上司次第で今回の対象には


ならなかった可能性があるという事です。




これは本来、活かされるべき人間が活きていないという事になり、


会社としては「目には見えない」大きな損失です。



では、このようなミスマッチが起きないようにするには


どうしたら良いのでしょう?


ひとつは、「部下を持つ」べきでない人を

上司にしないという事です。




これは、


プレイヤーとして優秀であるからと言って

「優秀な上司」になるとは限らない

という認識に立つという事です。



たしかに「できる人」がリーダーとして育ってくれれば


それに越したことはないですが、



先ほど挙げた研究のスペシャリストである上司のように


どうしても「向かない人」も一定数いるのは事実です。




なのでそういう人は、


思い切って

その任からといてあげた方が

「本人」にも部下の為にも良いのです。



評価や給料にも関連する事なので


簡単な事にできる事ではないかもしれませんが、




利益と損害のバランスを考えれば、

その人を上司に置いておくよりも

プレイヤーに徹してもらう事の方が


はるかに「益」を産むのではないかと思います。



あともうひとつは、上司が


部下に対する「見方」を変える事だと


思っています。

これも言うのは簡単で

なかなかすぐには難しい事かもしれませんが、

自分より部下は「下」であるという認識を改めると

いう事です。



一般的に上司の方が「熟練度」が高いため、

どうしても「部下」に対しては

「上」から見がちになりますが、




「自分より下」と言う見方は

部下のモチベーションの低下や成長の鈍化に繋がります。



「下」ではなく、


ともに「チームの目的、目標を実現する」仲間なんだと

いう見方に変える事が出来れば、

「損」は「益」に大きく転換できるでしょう。




「人は理屈ではなく、感情で動く」という事は、


私の研修でも強調して伝えている事ではありますが、

関わり方次第で、 

やる気の向上やコミュニケーションの活性化、

関係性の向上に結び付くのであれば


結果として、上司である自分の仕事も楽になるはずです。




会社で働いている人がどんな関わり方をしているのか?が


パフォーマンスに大きく影響するという事は、





グーグルが証明し、


「心理的安全性」と言う言葉とともに

認知されるようになってきました。



であれば、


後はいつから、どこから始めるかです。



これは、ある意味会社の「体質改善」でもあるので


「変化」が見えるまではそこそこ時間がかかりますし、






進捗に対しては、一進一退があるはずです。





変化に抵抗する勢力に妨害を受けるかもしれません。

でも、これからは

今まで以上に「人」を活かせる企業が

生き残り、発展をしてゆくと私は信じています。




現状維持を続け、


じり貧になって後で後悔する前に


早めに手を打つ方が得策だと思うのですが・・・。

今日は、ある企業の例をとって


お話をしましたが、


同じような問題は

日本中至るところにある組織、会社にあると思っています。




良かったら、この機会に

ご自身の会社も「上司の適正」や




「上司の部下に対する関わり方」について


見つめ直して頂ければ幸いです。

サッカー日本代表「ベスト8」に向けて犯した2つのミス

サッカーワ-ルドカップが

いよいよ佳境に差し掛かってきました。



わが日本代表は「ベスト8」の目標を掲げての

チャレンジでしたが、




残念ながら、またしても悲願達成はなりませんでした。




強豪ドイツとスペインを倒したことは


奇跡のような出来事であり、

賞賛以外の言葉はありませんが、






ここまできたら、やはり、


「壁」を突破して欲しかったし、


間違いなく


「できたはず」ではないか?と思っています。





私はサッカーについては素人なので


技術や戦術的な事はわかりませんが、






「人の心理」という目線で考えると


ほんの少しアプローチを変えるだけで


クロアチアには勝てたと思っています。




理由は2つあります。



一つ目は目標設定の仕方です。


脳科学的には「目標」の設定によって


勝敗が分かれるという事は


良く言われていて





代表的なのは「水泳日本チーム」に

コーチとして帯同した





林さんという脳科学者が

パフォーマンス向上のために


行ったゴール設定の仕方です。





通常水泳は「壁にタッチ」することが

ゴールになるわけですが、





ゴールを目の前にすると「人の心理状態」は変化し、


「力んだり」「緊張したり」で





パフォーマンスが落ちるという事がわかっていました。





野球でも勝利がかかった最終回で


「ここを抑えれば勝てる」と言う意識が強くなりすぎた


投手が四球連発で崩れる場面がよく見られるのも



目の前に「ゴール」が迫ってきて


必要以上に「緊張したり」「力んだり」するからです。




それで林さんがまず行ったのが、


ゴールの設定を変えるという事だったのです。




最近、水泳競技をTVでご覧になった方は


お気づきかもしれませんが、

選手たちは壁にタッチしてから、

一様にある行動をとっています。




それは振り返り、

「掲示板のタイムを見る」という事です。




つまり、ゴール設定を「壁にタッチ」ではなく、


「タイムを確認する」にしたのです。





これによって、実際にコンマ何秒の


タイムが向上が見られたそうです。





人は誰しも、ゴールが目の前に迫ってくると


緊張したり、力んだりする。




その心理を利用して「ゴール設定」を


変えたのでした。





サッカー日本代表に話を戻すと

ペナルティキックの結果如何で

目標としていた「ベスト8」に





進めるかどうかが決まる、

痺れるような場面では




選手たちに相当なプレッシャーがかかったことは


容易に想像がつき、






パフォーマンスが落ちるのは当然の事だと


思われます。





では、どうすれば良かったか?という事ですが、




決勝トーナメントに進出が決まった段階で




ゴールを「ベスト8」ではなく、



「優勝」に軌道修正するか、






韓国が作ったアジア記録である「ベスト4」にすれば、


良かったと思います。




そうすれば、


「ベスト8」はたどり着きたいゴールではなく、


プロセスなので






「こんなところで負けるわけにはいかない」という


強い気持ちを持って





PK合戦に臨めたのではないか?と思います。



実際に今回、決勝トーナメントに進出できたのは


「ベスト16」を「目標」とするのではなく、



「通過点」にしたことも


大きな要因であったと考えられるからです。

とは言え、決勝トーナメントで

一度も勝ったことがないチームが





ベスト4や優勝を掲げるには勇気と根拠が必要なので


致し方ない面もあったと思いますし、




ドイツやスペインと同じ組になった段階で


「本音」のゴールは「ベスト16」だったのではないか?と


私は思っています。



だから、決勝トーナメント敗退でも

サッカー協会的にはOKだったのでしょう。



あと、

もう一つ変えるべき事は「PKの順番の決め方」です。



「挙手」で順番を決めたそうですが、


「一番目に蹴りたい人?」と選手たちに聞いても




5秒くらい誰も手を挙げなかったそうです。




この場面での「5秒」って結構長いですよ。




実は、この段階で「勝負あり」だったと


私は思っています。




つまり、PK合戦を想定した


準備ができていなかったという事です。




それで、仕方なく?「南野選手」が手を挙げたわけですが、

緊張で気持ちが弱くなっていた時に

相当なプレッシャーに中で蹴ったボールが

止められたとしても

誰も彼を責める事は出来ません。



選手たちの自発性を大切にしたのかもしれませんが、

一方で責任を「選手達」に委ねたという見方もできます。


「本田圭佑」のような人が居れば、

また違ったかもしれませんが、


ここは、監督が順番を決め、

「これで行く。責任は俺が持つ。思いっきり蹴ってこい‼」と

送り出してあげたら、



もしかして、結果が変わっていたのではないか?


と思っています。




監督と選手たちの関係性が良かったようなので


一層そう思えてなりません。




まぁ、結果論ではありますが、


このように勝負の綾は、ちょっとしたことで


揺れ動きます。




日本のスポーツにも以前よりは、


メンタルトレーニングやコーチングが





導入されてきていると思いますが、

世界に打ち勝つには、正直、まだまだ


不十分なのかもしれませんね。



ところで、リーダーシップの形は、


トップダウンではなく、

メンバーの主体性を活かすスタイルが




良いとされているのが、最近の風潮であり、

私もそこを目指して「人材育成」を

行っているわけですが、



今回の森保監督の采配を見ていると

ここぞという場面では、



トップダウンも必要ではないかと思います。






平常時は、部下たちのコミュニケーションを活性化させ、


主体性をどんどん引き出して行く事が大切ですが、


誰も手を挙げたがらない、あるいは膠着する、


議論が停滞するような場面においては、


上司が決めなくてはいけない。




大切なのは、状況によって使い分ける事です。



そのためには、メンバーを観察し、感情を敏感に感じ取り、


出し入れができる能力が必要です。



今回のサッカー日本代表の姿を見て、


改めて、今に時代に合ったリーダー像が

明確になったような気がしますし、



私自身もコーチとしての

研鑽を積んでゆきたいと改めて思いました。




さて、スポーツにおける次の楽しみは


来年3月開催のワールドベースボールクラシック(WBC)。




どんなドラマとチームマネジメントが見られるのか?



今から楽しみです。

日本人に合ったコーチングを創る⑤

ー自己効力感を向上させるスモールステップー

 今日は

「部下の自己効力感を向上させるスモールステップ」について


考えてみたいと思います。






自己効力感は、簡単に言うと


「自分が掲げた目標を達成できる」と


信じられるようになる事です。





そのためには「目標達成に繋がる行動」を自分と約束し、


守ってゆく事が大切です。




その際、注意を払うべきは行動目標の設定の仕方です。




なぜなら、あまり極端に新しい行動を始めると


必ずと言っても良い程「長続き」しないからです。




例えば、リーダーの関わりによって


部下が見違えるようにやる気になる事がありますが、




そのままの意気込みで「行動目標」を設定すると


つい「盛りだくさん」で


「達成難易度が高い」目標を設定しようとする場合が


よく見られます。





やる気になるのは良い事ですが、


最初からハードルを上げると

「ガス欠」になって続かなくなるのです。




「三日坊主」という言葉があるように


新しい行動を「継続する」のは


難しくて当たり前。





なので、三日坊主にならない様に


行動の目標を設定する必要があります。





では、どのように考えたらよいかですが、


「ジョギング」を例にして考えてみましょう。




一番うまくいかないパターンが


「いきなり早起きして、ジョギングを開始する」

と言うものです。



数日間は、続けられるかもしれませんが、


大きく生活習慣が変わるような行動を始めるのは


あまりお勧めしません。





なぜなら、私たちの脳には


「変化を嫌い、安定を好む」と言う習性があるため、



新しく始めた行動をやめさせようとするからです。





したがって、いきなり早起きして走り始めるのではなく


脳がはっきりと認識できないように少しづつ


変化を起こしてゆく必要があります。





例えば、以下のようなプロセスで進めるのがおすすめです。

❶いつもより30分早く起きる事を2週間続ける。

❷もう30分早く起きる事を2週間続ける。

❸散歩から始め、2週間続ける。

❹散歩の中で苦痛に感じない距離だけ走り、残りは歩く。これも2週間続ける。

❺走る距離を少しづつ延ばしてゆく。

❻全部ジョギングしてみる。

と言うように段階を踏むのです。



そうすれば、「脳の停止命令」を発動させる事なく、


ジョギングを習慣化できます。




業務で部下と行動目標を設定する際にも


同様のアプローチが有効です。




例えば、ITの技術者の例で言うと


資格取得と言うのが「部下の目標」の一つであるとすると





いきなり「毎日2時間勉強する」という

行動計画を設定するのではなく、

最初の2週間は15分間集中して勉強をする。







次の2週間は30分、次は・・・というように


段階を踏んで伸ばしてゆくと無理なく、


学習を続ける事が出来るようになります。




大切なのは「やる気」から始まる行動を


いかに「続けられる」ようにしてあげるか?です。



そのためには「欲張らない」


「急ぎすぎない」


が大切です。





いかがだったでしょうか?




今日は自己効力感についてお話ししました。





それから、大切な事を言い忘れましたが、




部下と目標を決め、行動計画を設定する時には


なぜ、行動計画のハードルを段階的に





上げていった方が良いのか?の理由を


説明してから、取り組んでください。



納得した上で取り組んでもらう事が大切だからです。




次回は「小さな成長に目を向ける」について

考えてみたいと思います。

優秀な奴ほど「気にかけ、未来を語る」

今日は「スモールステップ」のお話をする予定でしたが、

先日、ショックな事があり、




今日は

それを題材にお話ししたいと思います。






あなたの会社にも

「エース」のような、





辞めてもらっては困る優秀な社員が居ると思います。





そういう人は、往々にして手がかからない貴重な存在で

その人に任せておけば、万事上手くゆくような人。





基本的に優秀であるが故に

会社も必要以上に干渉せず、





業務上のやり取り以外、じっくり話す機会も

少なくなる傾向があります。






なぜなら、私たちは「問題」があったり、

「サポートが必要な人」の方に





意識がとられ、時間もエネルギーも費やす事が多いからです。

でも、油断して放置しておくと





「後悔先に立たず」と言う結果を招いてしまいます。

実はまさに、今お話ししたようなことが





「カンパニーコーチ」として関わっている会社で

起こってしまいました。






その彼は社内でも一目置かれた優秀な人材で

会社としても近い将来、

幹部になって欲しいと考えていた人です。




その彼が中心メンバーの一人として関わっていた

「若手勉強会」に欠席が目立つようになり、




心配になった経営者が話を聞いてみたところ、

「退職」する意思がある事がわかったのです。





理由を聞くと

来年結婚を考えている婚約者が遠方に居て、




結婚をするにしても東京に出てくる意思がなく、

それなら、彼女の元に転居し、転職しようと考えたそうです。






現在は転職活動の最中でいくつか候補企業の中から

何処に行くかを考えているという状態です。





経営者から「私からも話をして欲しい」と言われ、

面談したのですが、





心がすでに会社から離れている印象を受けました。




もちろん、会社側も引き続き、

引き留めるための説得を試みてはいますが、





そこまで、話が進んでいると

翻意させる事は難しいだろうと感じています。





ただ、彼が「転職をする」という決断に至るまでには

ある程度の時間がありました。






彼の話によると

付き合っていた彼女との間で結婚の話が出たのが半年前、






転職に向けて舵を切ったのが「8月」頃だったそうです。





一旦は、

会社側と交渉する事も考えたそうです。




例えば、

「全てリモート勤務にしてもらえないか?」




「転居先に会社の支店を出してもらえないだろうか?」

など。






でも、実際は会社に対し、何も交渉しませんでした。



その理由は、

「この会社にそこまでこだわる理由がない」という結論に

至ったからだそうです。






この言葉は言い換えれば

今の会社に魅力がないと言っているようなもので




とても、とても「重い一言」です。





もう少し早く、話が出来ていればとも思いましたが、

それでも恐らく、結論は変わらなかったでしょう。





事は急場しのぎでなんとかなるような

単純な話ではないからです。





ー--------------------------
優秀な奴ほど「会社の未来」を創る側に引き込む           ー-------------------------- 



今回の彼のような優秀な人間は、

中途半端な状況で「人に相談する」事はせず、




進退は自分だけで考える事が多いように感じます




したがって、会社にとって重要な人ほど

未来を描く側に立ってもらえるように

早くから、継続的に働きかけてゆく必要があります。





「期待は伝わっているだろう」、

「分かってくれているはず」という考えは




人の心には通用せず、




まめにコミュニケーションをとってゆく必要が




あるんだという事を

私も改めて、今回の件で学ばせていただきました。





今は「彼の幸せ」を祝福しつつも

同じことが起こらないように




早速、会社に対しては幹部候補の選定と

新しい幹部会を設立する事を提案しました。





転職にそれほど抵抗がなく、

個人の時代と言われる現代において、




優秀な人に「ずっとこの会社で働きたい」と

思ってもらえる様な





魅力ある会社創りに貢献して行きたいと

私自身も今回の件をきっかけに

決意を新たにしました。





優秀な奴ほど「まめに」気に掛けてあげる。




ご参考にして頂けたら幸いです。

日本人に合ったコーチングを創る④

前回は

義務感、強制感を感じる仕事の中で

その中に「個人の目的」を設定できるか?どうか

が大切と言うお話をしました。


今回は目標の具体的明確化についてのお話です。

これは簡単に言うと





「いつまでに、なにを、どのように、どのくらい、どうする」

という事を決めるという事です。






こうやって書くと簡単に見えますが、

日頃から「抽象」「曖昧」の世界にどっぷりつかっている我々には


具体的に決めるという事は意外と難しい事です。




また、「アクションプラン」のところでも

振れますが、






とにかく、私たちは「はっきりさせる」事が苦手な国民であり、

「決める事」を嫌がります。






でも、ここで妥協してしまうと

部下の成長も「曖昧」なものになってしまい、

変化の少ない停滞した日常に陥ってしまいます。

ー------------------------------■目標はどうやって決める?                  ー------------------------------

では、具体的に目標をいかに決めるのか?ですが、


部下が描いた「理想の姿」「GOAL」を達成するための

「要件定義」を考える事から始めると良いと思います。






理想像である「ありたい姿を実現している」将来の部下が

持っているであろう






「人格」「知識」「スキル」「経験」を考えるという事です。






そして、その「要件定義」と現状に至る

「ギャップ」を埋めてゆく事で

自身の成長に対する道筋が見えてきます。





そして、理想への「標」(しるべ)である「目標」を

今見えている、頑張れば手が届く範囲で設定します。




例えば、プロ野球選手の例で例えてみたいと思います。

(なんで?と言う突っ込みは置いておいて)






今年ロッテにドラフト3位で指名された新潟「日本文理高校」の

「田中晴也」と言う選手がいます。






私が新潟出身なので注目している子なんですが、

ドラフト指名された時にこのテーマに合った「発言」が

あったので「題材」として取り上げてみたいと思います。






田中選手は記者会見で

「日本を代表する選手になりたい」という「ありたい姿」を

掲げています。






もし、あなたが、田中選手のコーチだったら、

どうやって、この選手の目標を設定させますか?






ここで、先ほどのプロセスを使って考えてみましょう。





以下、田中選手と目標設定の為にやる妄想対話です。





コーチ:Q)いつ、そうなっていたいの? 

ー------------------------------

田中選手:➡25歳(7年後)





コーチ:Q)どうなっていたら、「日本を代表する選手と言えるの?」

ー------------------------------田中選手:➡

・22歳から3年連続「最多勝投手」になっている。

・18勝以上を3年間続けている

・通算防御率が2点台

・WBCに日本代表の先発投手として参加し、チームを勝利に導いている

・最高速度160km/hを投げている

・次にメジャーに行くのは「田中」とメディアでも言われている

・子供達のなりたい野球選手1位になっている

・チームメイトから「認められる」存在である









コーチ:Q)実現するために必要な事は?

ー------------------------------

田中選手:➡

・年間を通じて安定した投球ができる「ボディ」

・わかっていても打てない「直球」(回転数2500以上)

・何があっても動じない「メンタル」

・けがをしない「柔軟性」「ケア」を極める

・好不調に関わらず、態度を変えず、ファンに接する姿勢

・変化球のバリエーションを5種類まで増やす

・いつも見られているという事を意識して、私生活が乱れないようにする

・すべての球種でいつでも「ストライク」が取れるようになる

・サポートスタッフに対する「感謝の気持ち」を忘れない

・ファンあっての自分である事を忘れない

・チームワークを良くする存在である

・バッター心理を理解し、裏をかけるようになる

・頭を使った投球術を身に付ける






コーチ:Q)そのために来年一年間はどんなことを目標にする?

ー------------------------------

➡田中選手:

プロ野球選手としての基盤を創る

・一年間戦える体力とボディを手に入れる

・ストレートの球速と回転数を上げる

・怪我無く過ごす

・メンタルについての知識を学ぶ





コーチ:Q)具体的には?

ー------------------------------

➡田中選手:

・体脂肪率5%で体重95㎏を達成する(現状85㎏)

・メンタルトレーニングの本を10冊読む

・年間で1200㎞走る

・股割りができるようになる

※前屈や他の柔軟目標を別途細かく設定

・最高球速を5km/hアップする(155km/h)

・毎日気づいた事振り返り、記録する

という具合です。







「ありたい姿」からそれが達成される為の条件を決め、

短期の目標にする。






こうすると「遠くに見える未来」に向かう道筋が

見えてきて、部下自身も自分の成長を図る事が出来ます。

ー------------------------------

■ありたい姿や目標は変えちゃいけない?

ー------------------------------

良く研修で、

「一度決めた」「ありたい姿」や「目標」は


変えてはいけないのか?

という質問をうけます。






ありたい姿や目標達成に向けて

活動している中で



違う課題が見えたり、

もっと、やりたい事が出てくることがあります。



それでも「一度決めた」ことは

やり続けた方が良いのか?

ということですが、




私は変えても良いと思います。



なぜなら、未来のことなど

簡単に答えが出るものではありませんし、




最初に立てた目標に「苦しさ」を感じたり、

「義務感」しか感じなくなるようでしたら、

そもそも本末転倒だからです。



大切なのは、

しっくりくる「未来」を見つける為の

自己探求をし続ける事、





そして、そこに向かって

「目標」設定をして挑み続ける事です。






「未来の奴隷」になる事ではなく、

「理想の未来を更新」して「今を活性化し続ける」事です。






上司としては「コロコロ変えやがって」と

思う事もあるかもしれませんが、






繰り返し、繰り返し「苦悶」する中で

本当に望んでいる事が見えてくるはずです。




なので、部下の「成長へのもがき」を

「否定」「避難」することなく

「俯瞰して見守ってあげてください。




「自分で見つけ出すこと」が何より、

「大切」な事だからです。







今日は具体的な目標設定について取り上げました。




次回は目標を達成するための

「スモールステップ」について

考えてみたいと思います。

日本人に合ったコーチングを創る③

前回は「自信」を育てるために

「自己肯定感(自分の存在価値を認める)」を

向上させる必要性と育て方についてお話をしました。

今日は「自信」のもう一つの要素である

自己効力感について考えてみたいと思います。

■自己効力感を向上させる



自己効力感は

「自分が成し遂げたいと思う事をやれる力がある」と

信じられる事です。





この「自己効力感」を獲得できるようにするためには、


「描く」力とそして「描いたものを」具体的にする事、


そして行動力、継続力が重要にあります。





なので、上司としては部下に以下のような視点で


関わってゆく事が大切です。


➀目的、理由の深堀り

②目標の具体的明確化

③スモールステップ

④アクションプランの具体化

⑤成長(小さな変化)に目を向ける




今日は


➀目的、理由の深堀り


について、考えてみましょう。




まずは何と言っても、


ここが「肝」になります。



なぜなら、私たちは日常の業務をこなす中で


「目的」「理由」よりも





「早く着手する事」や目の前の「目標」に


関心を置くことが多いからです。




したがって、「そもそもなんで?」という事に関して


考える事に慣れていません。



しかし、ここが「甘い」と


全てがズレてきて





部下の行動が「止まる」ったり、


パフォーマンスが落ちる原因になります。





なぜなら、「目標」ばかりに焦点が当たると


それが延々と続くことによって




次第に「義務感」や「強制感」ばかり


感じるようになるからです。



「目的や理由」を深堀するのは、


部下にとって新しい取り組みが


「自分事」といて捉えてもらう為です。





◆価値観まで堀さげる





では、どこまで掘り下げるのか?という事ですが、

部下の持っている「価値観」にたどり着く事が重要です。




「価値観」はその人が大切にしている「考え方」や


何かを決める時の「判断基準」になるものです。





簡単に言うと「良い、悪い」「好き、嫌い」


「やる、やらない」を決めている


その人なりの「考え方」ですが、





今回扱うのは「理想像を描く」上で


基準となる「価値観」で


「こうありたい」「こうなりたい」の


根拠となるものです。




この会社、仕事を通じて


どうなりたい?どうありたい?を


言語化できると





期限を決めた「目標設定」が


しやすくなります。



後は、「価値観」探求をどうやって


やるかですが、



その人の過去にヒントがあるので

昔の事を「聴きだして」みてください。





ただし、過去の出来事は膨大であり、


沢山時間が必要です。



なので、比較的、仕事の中で活きる価値観を


聴きだすためには





リアル、二次元問わず、


「影響を受けた人」に焦点を当てて質問すると


「理想像」が描きやすくなります。






例えば、

Q)今まで出会った人の中で尊敬する人はどういう人?なんで?

Q)好きな歴史上の人物、有名人は?なんで?どういう所が好き?

Q)過去出会った中であこがれた人は?なんで?

Q)先生、先輩や上司で影響を受けた人は?なんで?

Q)好きなアニメのキャラクターは?なんで?

こういう質問を部下に投げてみてください。




そうすると


部下自身も「自分が理想とする人物像」を

描きやすくなりますし、






「なぜそう思うのか?」という価値観も見えてきます。


まずは、「習うより慣れろ」という事で


最初から上手くいかないかもしれませんが、



「なんでそう思うの?」


と部下が言う事に関心を持って


聴きだしてください。


もしかしたら、


意外な発見があるかもしれません。





次回は②目標の具体化についてお話しします。

日本人に合ったコーチングを創る②

「自信を分解する・・・

自己肯定感と自己効力感の育成から始めるコーチング」





前回は「日本人に合ったコーチング」を創るために

「自信」を育てる事から始める必要があるという

お話をしました。



今回はその続きになります。

まずは「自信」についてですが、

自信は「自分で獲得する」と言うのが

一般的な考えではないかと思います。

しかし、一方で自分で獲得する事が「難しい」人も

多く存在するのも事実です。




特に人の目を気にし、

「比較する、される」機会が多かった日本人には

その傾向が強いように感じます。





自信を育てる話の前に「自信とは何か?」を

明確に理解する必要がありますが、




辞書等によると

自信とは

「自分の能力・価値や自分の言行の正しさなどを

みずから信じること。また、その気持ち。」

とあります。





つまり、自信のない人とは、どう人なのか?と言うと

「自分に価値や能力がない」と思っており、



「自分の言葉を信じられない」人という事になります。





言い換えると、「自己肯定感」や「自己効力感」が

低い人達であると言えます。



「自己肯定感」とは「自分を存在価値がある人間」であると

感じる事であり、




「自己効力感」は「自分はやろうと思ったことがやれる」人で

あると感じる事です。

この二つが低いと「自信がない」と言う認識になるわけです。

したがって、対象となる相手の自信をつけるには

「自己肯定感」や「自己効力感」を高めてゆく事を

意識しながら、関わってゆく必要があります。

ー---------------------------------
■自己肯定感、自己効力感を育てるコーチング

ー--------------------------------- 




まず、今日は自己肯定感を高めるアプローチについて

考えたいと思います。

自己肯定感を高めるには「自分の存在」が他者に

良い影響を及ぼしている事を認識させる事が必要です。





その人の持つ長所や強みを「素直に」理解させることです。




良く研修で「自分の長所と強みを20個挙げて」という課題を

出すことがあるのですが





残念ながら、20個書ける方はほとんどいません。




これは長い間「謙虚と卑下」を混同してきた結果と

言っても良いのですが、




褒められることに「素直になれない」

私達の反応に原因があります。




私たちは褒められると良く

「大したことない」「そんなことない」と言う言葉を発し、





「いい気にならないよう」「調子に乗らないよう」

戒めてきました。





しかし、見方を変えると「自分を否定する」言葉を

を長い事自分に吐き続けてきたとも言えます。





結果、「自分は大したことない」と

刷り込ませてきたわけです。



本当はそんなはずはないのに

「自分に対する評価」が低くなってしまうのです。




私は「本心から自分を駄目だと思いたい」人は

いないと思っています。





なので、自己肯定感を育てるには

この呪縛から、解く必要があります。





では、具体的にどうしたら良いか?という事ですが、

経験上、有効なアプローチの一つに「過去への旅」があります。



具体的に言うと「自分史」を書くという事。



私はクライアントとコーチングを始める際に

「自分史」の交換からスタートします。





これには三つの狙いがあります。

一つ目は、私が先生ではないという認識を持ってもらう為であり、




自分の価値観がなぜ、どのように形成されたのかを

知ってもらう為です。




「自分史」は自分の偉大さや華やかな経歴だけを書くのではなく、

むしろ、逆にある「苦しみ」「悲しみ」「挫折」等を洗いざらい、

自分の記憶がある範囲で書き出すことが大切です。





なぜなら、「現在の価値観」が形成された原因となる

出来事が「そこには」あるからです。




出来事を「乗り越えるために」自分なりの解釈をして

私たちは生きてきました。




この解釈は、生きてゆく上で「自分を納得させる」為に

必要なものでしたが、




ある意味、「自己肯定感」「自己効力感」が

低い原因にもなっている可能性があります。





したがって「自分史」を交換する事で

コーチは上にいるのではなく、





同じように悩み、苦しみ生きてきた人間である事を

洗いざらい見てもらい、また「私の自分史」を手本にして




素直に自分を振り返ってもらう事で

自分の価値観が形成されたプロセスに

目を向けてもらうのです。





更に言うと

今はあなたを応援するために「横にいる」のだという事を



分かってもらい、




自分から「腹を割って付き合う覚悟があるよ」と言う

姿勢を見せる事で、相手が自分の事を

話しやすい環境を創るためです。




二つ目の狙いは、自分に少なからず自信があった時、

自信を持つことができた出来事、

経験を思い出してもらう為です。




大きな出来事でなくても

周囲の人から「受け取った言葉」の中に





自分の価値を表す「言葉」があるはずで

それを記憶の中から「発掘」し、




「埃を掃って」再び、光を当ててもらいます。




そうすると「そういえば、こんな言葉をもらったなぁ」

「こんな風に言われてたな」「このころはこうだったな」と




自分の価値を感じていた自分を思い出せるのです。



その上で改めて「長所と強み」を書き出してもらうと

今まで書けなかった、忘れていた自分の長所や強みに

目を向ける事が出来ます。





今、もしかしたら「自覚」できていなくても

過去に発揮した長所や強みは、

その人が本来持っているものであり、




これから、自分を取り戻す上で「資源」になります。





こうして、まずは自分の存在価値に目を向けてもらい、




「素直に」「正当に」自分を評価をしてもらう事から

スタートすると

「自己効力感」である「やろうと思ったことがやれる」に

シフトしやすくなります。

また、書き出した「長所」や「強み」は

いつでも、見れる状態にしておくとさらに良いと思います。

人の感情は一定ではありませんから、

いつしか。ダークサイドに落ちた時に

「戻れる場所」を作っておけば、

深く沈むことはなくなります。

そして、三つ目の狙いは、

いろんなことがあって、今まで生き抜いてきた自分を

認めてもらう為です。

今まで多くの人と「自分史」交換をいたしましたが、

平々凡々、平坦な人生を送ってきた人はおらず、

ギャップが大きいか小さいかは別として

山あり、谷ありの人生を皆潜り抜けて、

今日を迎えています。

このことは、当たり前のようで

実はすごい事なのです。

私の古い友人の中にも

若くして、自らの人生に幕を下ろした人たちがいます。

まずは、純粋に今日まで「がんばってきた自分」を

認める事から始めて欲しいと

いつも、クライアントには伝えています。

今日は「自己肯定感」を高める方法についてお話ししました。

「自己効力感」向上へのアプローチについては

また次回、お話ししたいと思います。

日本人に合ったコーチングを創る➀

コーチングは今から25年前にアメリカから齎された

コミュニケーションスキルです。




学校の先生や敏腕営業マン、リトルリーグの指導者など


コミュニケーションの達人達が持っている





良い要素を集めて、体系化したことで

出来上がったものです。





したがって、本来は目新しいものではなく、


既にあるもを寄せ集めたスキルであると


言っても良いと思います。





そんな、コーチングですが、実は万能ではなく、


コーチングに向いている人とそうでない人が居ます。






自らの意思で活路を開きたいという


目的意識と熱意のある人には機能しますが、





それ以外の人にはあまり効果がありません。



私はコーチングの魅力に惹かれて


今から約10年前にこの世界に入ったわけですが、






コーチングを知れば知るほど、


モヤモヤが募ってゆきました。





それは、コーチングに向いている人って


この日本に「どのくらいいるのだろうか?」と

いう事です。





私が思うに残念ながら、

そう多くはないと思っています。





参考になる指標として


アメリカのギャラップ社が調査した結果で





会社の中で熱意を持って仕事をする人の


比率を調べた調査があります。





その調査によると


アメリカが31%に対し、





日本はなんと6%しかいないという


残念な結果が出ています。






この結果にどの程度の信ぴょう性があるかは


わかりませんが、





昨今の経済発展力の違いを見れば、


そこそこ妥当性があると

言えるのではないかと思います。





コーチングは「熱意のある」人には


有効なスキルと言えるので






今の日本でコーチングが有効に機能するのは


6%の人達であると言えます。





そんな、6%の人にしか効果のないスキルなんて


要るのだろうか?と疑問に思ったわけですが、





コーチングが目指すものは


人が持つ可能性を無限に広げてゆく事であり、






一人一人が尊厳を持って生きれるようになる事です。





これは、私たち日本人にも


必ず必要な事であり、そんな世界を実現したい


と言う思いも持っています。






じゃあ、どうするのか?という事


ですが、ある日ふと





「日本人が持っているある特性」を


加味すれば良い事に気が付きました。





それは、「カスタマイズ能力」です。





日本人は太古の昔から、


外国から来た「文化」「風習」を





積極的に取り入れ、


自分達に合った形にカスタマイズしてきました。





したがって、「コーチング」も


「日本人向けにカスタマイズ」してゆけば


良いのです。





口で言うのは簡単で


具体的にどうやって


カスタマイズするか?という事ですが、





私にはひとつ

イメージしている事があります。





それは「自信」を育てる事から

スタートする事です。





なぜ、「自信」なのかと言うと


数々のビジネスマンに関わった結果、


感じたのが「自信の欠乏」だからです。





そして、熱意のある人を6%にとどめている

最大の理由である





「日本人の消極的気質」も


この「自信のなさ」から起因していると考えています。




私が認識している


日本人の消極的気質とは

大体以下のようなものです。





➀減点法主体の評価

学校教育の在り方が変わり、


最近は少し変わってきたと思いますが、





大人の社会は相も変わらず


減点評価が蔓延っていると言っても良いと思います。





つまり、どれだけミスをしないか?が


重要な指標なので

リスクを負うような行動を避け、







できるだけ「受け身」で対応するのが、

無難であると考える。






したがって、


自ら考え、決めて、発言したり、行動することを


避けるようになります。



さらに「出来たこと」や「成果」よりも


「できなかった事」「反省点」の方に





眼が生きがちで一般的な日本人の


自己肯定感、自己効力感が低い理由に


繋がっていると思います。


②横並びを好む


人と違う事を恐れ、同じである事に安心感を抱く。


多くの日本人は必要以上に






「他人の目」を気にする習性があります。

これが、発言や行動の自由を制限し、






度を過ぎると「同調圧力」を生みます。





集団の中で「浮く事」を恐れ、


他人の顔色を窺って


感情を害さないように振る舞います。






③自分の本心を言わない


これも「横並び」を好む性質に関連している事ですが、


「本音」と「建て前」が当たり前のように






日常のコミュニケーションに溢れ、


本心を語らない習慣が定着しています。





本心を言う事で相手に反感を買い、


「自分が嫌な思いをしたくない」


と言う思いが強いのだと思います。






その気がないのに「検討します」と答える習慣は


生産性を落とす最悪な習慣だと思っています。



④曖昧を好む


これは、「アクションプラン」について


お話しした時にも出てきたことですが、





決める事を避ける意識が強いようです。


常に「逃げ場」を残しておきたいという






思いから、

曖昧な表現を好むのではないかと感じています。



⑤「答え」を欲しがる



言い方を変えると「考える事」をさぼる気質と言っても


良いかもしれません。





長きにわたって、忠実性、勤勉性が

日本人の強みであったことの


弊害と言う言い方もできるかもしれませんが、




言われた通りの事をやるという事に

慣れて過ぎていて





自分で考える事に

ストレスを感じる方も多いようです。





これも長年染みついた事であるので


払しょくするのは並大抵の事ではありません。




他にもあると思いますが、思いつくまま5つの


気質を挙げてみました。




したがって、以上のような気質を


社会が形成している事により、





自信のない人が「量産」されているという風に


私は捉えています。




しかるに日本人向けのコーチングは、


「自信の育成」から始める必要があると言うのが


今見えている私の結論です。






例えば、自転車を一人で乗れるようになるために


「補助輪」をつけるようなものです。





本来は、自分で自転車が漕げ、

自分の意識で行先を決められる人


を対象とするのがコーチングなのですが、






自分で自転車を漕げない人が多いので


まず漕げるようにしてあげないと

いけないわけです。




自信がなければ熱意も持てないし、


自分で考え、決めて、責任を持って遂行するなど


出来ないからです。






では、自信はどのように育ててゆくのかですが、


これは次回以降でお話ししたいと思います。




本日もお読みいただきありがとうございました。

研修の生産性を高める方法④

「確認とフォローで継続を促進する」

研修でアクションプランを書いてもらい、





改善につなげていただくというのが


私の研修のお決まりになっています。



活きたアクションプランにする為のカギは


どれだけ「具体的、計測可能」なものにするか

という事なのですが




おかげさまで、最近の研修では、参加者の方々は


具体的計測可能を踏まえたアクションプランが


書けるようになってきました。




ただし、それによって新たな課題も


見えてきました。





それは、「計画を継続して実行する」という事。




本来は、決めた通りの内容を計画通り実行してくれれば、


その結果を踏まえて、


次への成長へのサイクルを回すことができます。





なぜなら、アクションが具体的であれば、


結果も具体的になり、


次への計画も立てやすくなるからです。





しかし、計画が具体的であったとしても


実行されるとは限らない。




それこそが、次の課題です。




これは、会社が研修、教育をどうとらえるか?


に関わってくる事なので




改善は簡単ではありませんが、





「研修」のための「研修」にしないため、


活きた研修にするために


真剣に考える必要があります。






では、アクションプランの実行継続に


導くためにはどうしたら良いかという事ですが、





結論から言うと


短いサイクルで行動を第三者が


サポートする仕掛けが必要だと思っています。






なぜなら、一人の力で行動を変えたり、


新たに新しい事を始める事は

容易ではないからです。






それは、2つの理由によります。



一つ目は以前お話しした通り、



私たちの脳は「変化を嫌う」傾向があり、





当事者は常に、


アクションを休んだり、やめたりする誘惑に


かられるからです。




また、一人で走ると


視野がどうしても狭くなり、目先の成果を上げる事に

意識を採られがちになります。







すると「できていない事」や「足りない事」の方に


自ずと目が行き、




心の中で「やる意味があるのか?」


「無駄なんじゃないか?」と疑心暗鬼になり、


いつの間にか、行動が止まってしまいます。





かくして、変化を嫌う「脳」の術中にはまってしまうわけです。



でも、「得たこと」や「わかった事」そして


「なぜそれを得れたのか?」を深堀する機会があると





例え、期待した成果がまだなかったとしても


やったことに「意味がある」事に気が付くことができます。




実は、このプロセスの中にあるプラス要因の積み重ねこそ、


最終的な大きな成果に繋がってゆくのです。





それに、「やれなかった」「できなかった」という振り返りでは


モチベーションが下がる一方ですし、


自己肯定感もどんどん低くなってゆきます。




次にもう一つの理由ですが、


それは「現場の抵抗」です。





新しく取り組みが増えるという事は


やらなくてはいけない事が増える事になり、




メンバーにとっては「負担」になります。




彼ら一人一人に「脳」があるので

いざ行動を始めても





続ける意味よりも


やめる理由を探す方が楽なので




隙あらば、多忙を理由に行動を止めようとします。




したがって、メンバーの行動に


今度はリーダーが「伴走」し、






意味や目的を繰り返し説き、


得たこと、わかった事、小さな成果に


目を向けさせてゆく必要があるのです。





これは想像以上にエネルギーを要するので、


孤独な闘いの中でこれを続けるのはかなりの


エネルギーが必要です。





なので、客観的な視点を持った伴走者が


居てくれた方が良いのです。


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伴走者はどういう人が良いのか?

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伴走者ですが、

本来はリーダーの上長がこの役割を担えることが望ましいのですが、


実際問題は難しいと思います。





なぜなら、上に行けば行くほど、多忙であり、部下の学びよりも


目先の成果に追われるケースが多く、

自分の考えで「早く」部下を動かしたくなるからです。




最悪は、上長判断によって活動が止まるような


ケースも出てきます。





したがって、伴走者は「利害関係のない第三者」である


「他部門の上長」が良いと思います。




同じ社内であっても「直接的な利害関係」がない事で


「客観視点を持ったメンター」のような位置づけで

関わる事が可能になります。






また、同じ社内にいて、内情がわかるからこその


利点もあります。




ただし、客観的な応援者であるためには


ある程度のコーチングスキル習得は


必要になります。






これについては、また機会を改めて詳しく


お話したいと思います。








ただ、役職が上がれば上がるほど

忙しくなるのは世の常で





現実問題として難しい場合は


思い切って、外部のサポートを活用しましょう。





外部のサポートとしては、


主にコンサルタント、コーチ、カウンセラーがあります。





違いは、




コンサルタントはアドバイス、解決策の提示が中心になります。


彼らの経験値で「答え」を与えてくれるわけです。




「経験の薄さから答えが見えない」新任リーダーには


ティーチング中心のサポートも良いかもしれません。





次にカウンセラーですが、


本来は、精神的に弱った人を


話をじっくり聞きながら、正常な状態に戻すことが


主な役割になりますので






アクションを前に進めるという意味では


適任ではないかもしれません。



最近は「キャリアカウンセラー」「産業カウンセラー」など


本来の意味とは違う役割にも「カウンセラー」という名称を使うので


ややこしいのですが、本来はメンタルの回復が主な役割です。




その点、コーチは、対話の中で相手の気づきを誘発し、


成長や成果に結び付けてもらうためのサポートですので


アクションプランのフォローと言う点においては

適任だと思います。






リーダーのキャリアや年齢、そして課題などを考慮して


お選びいただければよいと思います。





どういう人を伴走者に使うかは別として、


経験上わかっている事ですが、





利害関係のない第三者の方が「話しやすい」事もあり、


素直に思ったことを言える方が多いようです。




今日はここまで


研修の生産性を上げる為のサポートの必要性について


お話してきましたが、





学びを行動に繋げ、成果に繋げてゆきたいという風に


お考えでしたら、是非「第三者サポート」の導入を


ご検討いただきたいと思います。






短期的、コスト的には「単発研修」より割高になりますが、


中長期で見たら、安い投資になるはずです。

研修の生産性を高めるには③

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研修の生産性を高める方法④

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今日は「研修参加者の動機づけ」を

どのように高めるかについて考えてみたいと思います。

日本企業では階層に応じた研修の参加を

義務付けているところも多いと思いますが、



研修を「投資」と捉えた場合、

それに見合ったリターンがあるか?については

疑問を感じる事が多いのではないでしょうか?




その大きな要因となっているのが

参加者の受講に対する「動機の弱さ」です。

どういうことかと言いますと




参加者の多くは

「研修なんか参加している場合じゃないんだよ」

「忙しいのに・・・」

「仕事がしたいのに・・・」

「しょせんは机上論だろ?」

など



本心では、少なからず不満を抱えながらも

会社から言われて、仕方なく参加されている方が

多いという事です。



中には「高い意識」を持って何か吸収してやろうと

意欲的に参加される方もいるとは思いますが、

そういう方は、基本的には既に「良い上司」であり、

会社としては、そうでない方の方を変えたいという

思いの方が強いはずです。

研修会社も参加者の動機が低い事は

前提として、コンテンツに様々な工夫を凝らし、




参加者を飽きさない仕掛けや

「参加して良かった」と思ってもらえるような

内容のものを用意して研修に臨んでいます。




その結果、最初は嫌だったけれど、参加してみたら、

「意外と良かった」という感想を

持たれる方も多いのですが、




研修が良かったからと言って

それが現場でその後「活きる」のか?と言うと

残念ながら、そうはなりません。





それは、新しい試みを職場で行うには

相手方である「部下」の協力がないとうまくいかないからです。




例えば、よくあるのが研修から帰ってきた上司が

変った行動をとると




部下たちはそれを「好意的」に捉えるよりも

けげんな表情や戸惑いを見せる事も




多いと思いますし、場合によっては

冷たい反応や抵抗を見せる場合もあります。

そうすると

「あれっ?研修の時はうまくいったんだけれど・・・」

「話が違うじゃないじゃないか!!」

と意気消沈して

あっという間に以前の状態に戻ってしまうのです。





なので、学びを職場で活かすには

それ相当の決意や思いがないと

難しいという事です。





一般的な研修では参加者に「HOW TO」を

教える事が多いと思いまが、





研修の生産性を上げる為に

まず考えなくてはいけない事は、



参加者のマインドセット、

つまり「学ぶ動機付け」です。




それは結論から言うと参加者が

研修での「学び」を




「自分事」として考えられるように

導けるかどうか?

に尽きると思います。





私たちは、日常において

目の前の事に追われる日々を送っています。




そして、気が付くと

歳をとって、社会人としての終わりが

段々近づいてくる。



でも、リアリティを持って、

「終わり」に備え、準備している方は「稀」です。




なぜなら、「ゆでガエル」の話にあるように




変化ははっきりとわかるようには起こらず、

非常に緩やかに深層から進むからです。





基本的に変化を嫌う私達には

ある意味強制的に意識を常に未来に向け、




リアリティを持って

備えるしか、変化に対応する事が出来ません。





まだ先の事だと思っているうちに

手遅れになってしまうのです。




だから、日常の連続性が断絶する研修は

絶好の機会であり、「変化」を意識し、





「変化」に備える必要を感じてもらえる

良い機会なのです。




では、どのように目を向けさせ、変化を促進するのか?

という事ですが、




私の研修では、

❶世の中の未来予測

❷自身のありたい姿(理想像)

❸会社を卒業する時の理想の状態

❹ありたい姿、卒業時の理想の状態と「現状のギャップ」=問題

❺最悪の未来(会社を卒業する時に避けたい未来)

❻課題とアクションプラン

❼実行フォロー(個別コーチング)

❽アクションの振り返り、内省

❾リプランニング

❿実行


と言う流れを6ヶ月プログラムとして作って、

自分の未来に向かっての行動を継続して行う仕掛けを

提供しております。

研修に参加した人が

職場で変化を起こすためには


ある意味孤独な闘いを強いられる事になりますが、




「プロコーチ」による個別コーチングが

セットされている事で





参加者を勇気づけ、行動を継続する事に

対し、有効に機能しています。

参加者にとって

大切な事は、改善を継続する中で





成果に繋げてゆくという事はもちろんの事




「自身の付加価値」向上にもつながります。




会社に従属的に身を任せる時代は

既に終わっており、



ビジネスマンは

仕事を通じて、自分の付加価値を上げるという

視点に立って、会社と付き合う時代になってきています。





私は参加者にプレイングマネージャーという

立場をフル活用し、自分の付加価値を上げて欲しいと

いつも伝えております。



自分の未来に今が繋がると言う風に

リアリティを持って考えられれば、

参加者の研修に臨む姿勢も

変わるはずだからです。



もし、研修の在り方、進め方に疑問をお持ちでしたら

是非一度ご相談いただければと思います。





必ずやお役に立てると思います。