こんにちは。

カンパニーコーチの青木栄明です。

私事で恐縮ですが、昨日、小学五年の長男が所属する野球チームの
練習試合がありました。

結果は１６対６で大勝し、来週から始まる大会に向けて、
良い準備が出来たなぁと思っています。

このチームは、最近やっと、勝てるようになってきましたが、
つい３か月前まで試合をしても全くと言ってよい程勝てないチームでした。

目的意識を持たせ、個人の目標を設定してから、
徐々にチームも選手も成長が早くなり、結果に繋がり始めています。

意識改革において、まずやった事は、

「どんなチームにしたいのか？」「それはなぜなのか？」「そのために自分は何をするのか？」
「どんな選手になりたいのか？」「それはなぜなのか？」「そのためには何をするか？」

について考えてもらい、自発的な行動を引き出すという事です。

各々が全員の前でコミットして行動の約束をするので、実行度が高く、
今のところ、努力が成果に繋がっているという状況です。

そして、新たに取り組みを始めたのがチーム創りです。

今やっているのは、

練習や試合がある時に三人づつリーダーを決め、
全員で話しあって生まれた「スローガン」を実行する為に
一人一人が何をするのかを約束させ、結果を振り返り、
他のメンバーからもフィードバックを受けるというものです。

こうする事で自然と対話が生まれ、助け合える本当のチームになりつつあります。


まだまだ、課題は多いのですが、私は、いつか彼らがこの経験を活かして 

社会で活躍して欲しいと思っています。

そのために親父コーチは、毎週末、腰痛と闘いながら、彼らと一緒に汗を流し続けます。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー■グラデーション型育成　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

前回は部下の発達段階に合わせて、対応を変えてゆくシチュエーションリーダーシップにベースを置いてお話ししました。

今回はその発展型である「グラデーション型育成」についてお話しします。

部下に個性や能力に合った育成を続けてゆくとスピードに個人差はあっても

その人なりの変化が起こってきます。

つまり、これが成長なのですが、この部下の変化に合わせて
「働きかけ」を変えてゆくのが、「グラデーション型育成」の考え方です。

人は時間の経過と共にキャリアを重ねて行きます。

そして、その人がどんな成長を告げてゆくかは、人それぞれ異なるわけです。

従って、上司が部下の成長に合わせて持っている情報や知識、
必要なスキルを出し入れできれば、
どんな部下であっても成長を加速化することができます。

ただし、私達はロボットではありませんので、
階段を上がるように成長してゆくわけではありません。

例えば、

部下に知識と経験が足りない若手の段階においては、

「教える」「訓練する」「アドバイスする」という関わり方を中心に
部下の変化を観察しながら、次の段階のスキルである
「考えさせる」「選ばせる」「決めさせる」というプロセスに進んで行くわけですが、

一回の説明で「理解する人」もいれば、そうでない人もいます。

中には何度説明しても、同じミスを繰り返したり、
違う行動をするなど

一向に成長が見られないように感じる人もいると思います。

こういう部下には、

「教える」＝「わかるはず」という発想を捨てて、接し方を変え、
「教える」をもう少し、細分化する必要があります。

例えば「教える」という事を「説明をした」「理解した」
「自分の言葉で説明できるようになった」と言う
３つのパートに分解し、

必要があればさらにひとつ、ひとつをいくつかに
再細分化してみるという事です。

具体的に「理解した」を例に挙げて考えてみますと、

①「何がわかったか？」を説明させて「覚えたか？」どうかを
確認し、

②「では、こういう場合はどうなると思う？」という応用問題を
出す事で

「理解度」を深める事です。

そうすると「理解」の精度が上がり、
次は「自分の言葉で説明できる」という段階に入れるわけです。

さらに、次は「訓練」を
①上司の手本を見た
②上司に見てもらいながら、やってみた
③一人でできた④複数回できた

等に分解し、確認しながら、進めてゆきます。

それでも、また「訓練」後、ミスやヌケが発生するようであれば、
戻って「なぜ？」という問いを立てて「理解」を促進する。

手間がかかって、大変だなと思われるかもしれませんが、
こうする事で着実に成長に結び付ける事が出来ますし、


後々の事を考えると、無駄な問題が起こりにくくなります。

そして、そしてさらに、大きな副産物が生まれます。

それは、「今手間がかかっている部下」が先輩や上司になった時に
「自分がしてもらった事」が後輩にできるようになる事です。


つまり再現性のある教育プロセスが作れるという事。

人によって関わり方や教え方が多少異なっても
部下や後輩に対する育成の仕方をある程度標準化できれば、
結果的にそれが組織の生産性向上に繋がります。

今日お伝えした「グラデーション型育成」は育成のプロセスを細分化、
再細分化して進める考え方です。

そのためには抽象的な表現を「どういうことか？」と言う視点で分解し、

誰もが共通認識できるように言語化する必要があります。



また、この共通言語化については別に機会に改めてお話ししますが、

一見遠回りの様に見えても結果として成長スピードは早くなります。

もし、伸び悩んでいる部下が周囲にいるようでしたら、
育成、接し方のプロセスを見直してみて下さい。

目先のスピードに目が行く事によって生まれている
「無意識の手抜き」が「部下の成長鈍化」に繋がっている事を
ご理解いただけると嬉しいです。

次回は、リーダーの成長を加速する
「リーダーズコミュニティ」についてお話ししたいと思います。

―――――――――――――――――――――――――――――――部下に合わせる個別対応型コーチング―――――――――――――――――――――――――――――――

 ■「上司に合わせる」から「部下の状況に個別で対応する」へ

今日は部下に対する個別対応のお話しをします。 

一昔前は一般的に「上司に合わせる」のが当たり前でした。

それは、多少不満はあっても、素直に言う事さえ聞いていれば、

それなりに実績も上がって給料も上がったからです。

でも、「答えのない時代」と言われる今は、そうはいきません。

部下一人一人のキャリアや能力、個性に合わせた対応をし、

能力を高めて行く事が求められているのです。

そして、個別対応について、成否のカギを握っているのが、

プレイングマネージャーの「コーチング能力」です。

ここで言う「コーチング能力」とは一般に言われている

「コーチング」とは違い、

「コーチング」を包括した能力を言います。

なぜ、コーチング以外の能力も併せて必要になるのかと言うと、

部下の成長や個性の違いによって、

一般的な「コーチング」が有効でない場合も多々あるからです。

本来のコーチングは主体性（自分でどんどん考えて、動ける人）を

持った部下に対しては有効ですが、

そうでない部下に対しては、段階を経て主体性を覚醒させ、

コーチングが機能する状態まで育ててゆく必要があります。

基本、受け身で「言われたこと」は真面目にやるけど、

それ以上は何もしないというような部下には、

コーチングは機能しません。

なので、コーチング部下の成長に合わせて

対応を変えてゆく必要があります。

例えば、キャリアの浅い部下に対しては

「ティーチング」や「アドバイス」、「コンサルティング」が

必要な場合もありますし、

メンタルが落ちている部下には

「カウンセリング」の要素も必要になります。

従って、今回私が言う「コーチング能力」は

これらの根幹のスキルであり、包括したものになります。

考え方としては、

基本をコーチングに置き、相手の状況に合わせて

必要なかかわり方を出し入れしてゆくという感じです。

では、どのように出し入れしてゆくかという事ですが、

考え方の一つとして「意欲」と「技術」を軸に

考えるというやり方があります。

シチュエーションリーダーシップと言われるもので、

別名SL理論とも言われています。

縦軸に意欲の高低、横軸に技能の高低という

マトリクスを使い、部下達を４つの領域に分けて

それぞれに適した接し方を考えるというものです。

ご興味がある方は「１分間リーダーシップ」
（ケン・ブランチャード著）

という本に書かれていますので、ご一読いただくと良いと思います。

私は、それを日本人に合った形でアレンジして応用しています。

４つの領域と対応の仕方は以下の通りです。

❶意慾が高くて、技能が低い（新人のような若手）

やる気はあるけど、経験や知識、スキルが足りないという人です。

自信を育ててゆく事が需要テーマになるので

「知識」や「やり方」を教え、

承認、モチベーティングを含めて、

存在価値（自信、他者からの信用）を

創って行く事がポイントになります。

❷意欲がいまひとつで、技能も伸び悩んでいる

入社後、数年が経過しているが、

期待されているほど「伸びていない」方々が当てはまります。

自信の欠如を始め、何らかの理由で

「作業的」な働き方になっている。

経験を重ねるにつれて、自分が描いていた理想との違いや

難しさがわかってきて、

フラストレーションや意欲が減退している

可能性のある人です。

こういう方には、「自信を与えてゆく事」と

何が問題なのか？「課題の整理」を一緒に考えながら

フォローをしてゆくというコンサルティング的な

関わり方と前進する為のモチベートが中心になります。

❸技能はある程度あるが、意欲がいまひとつ

ある程度熟練している方で、実力はあるけれど、

どこか割り切り感が漂っていたり、

自己評価が低い人などが当てはまります。

４つの領域の中では、

一番難易度が高いと言っても良いかもしれません。

それは、ある程度の期間、同じ状態が継続しているからです。

関わり方としては、割り切りに繋がっている原因や

その人のモノの考え方を一緒に考え、承認しつつ、

未来に目を向けさせたりすることで意欲を掻き立てたる。

また、自己評価が低い人には、

その原因となる根拠を一緒に考え、

価値観の起源となった出来事や過去にさかのぼって、

親など身近な人からの関わり方を一緒に振り返ったりします。

そうしながら、心をほぐしてゆくイメージです。

現実的にこのレベルまで対応するには

カウンセリング、コーチング、モチベーティングなど

専門的な知識と経験が必要ですが、

基本は「今、なぜ、彼（彼女）はそういう考え方なんだろう？と

興味を持って接してゆく事が大切です。

彼らがそうなった背景には

「放っておいた」時間の長さにも原因があるからです。

いずれにしても「自信がない」と言う人は

大人しい、弱弱しい印象を持ちますが、

経験上意外と「頑固者」が多く、少々骨が折れます。

❹意欲が高く、技能も高い

この領域に当てはまる人は、

基本的には優秀な人ですが、優秀であるがゆえに

「視界」が狭くなる可能性があります。

どんな優秀な人でも「当事者」は自分を

俯瞰して観ることが難しいからです。

なので、「ここはどうなの？」「これは見えているの？」という風に

「問い」を立てながら、

視考感体積（視野×視座×感情）を広げる機会を

提供する必要があります。

優秀だからといって放置すると

組織から逸脱した考えや発想を持つ可能性があり、

ある日突然「退職願」を出すという事が起こりえるからです。

こういう人には「会社の中で頑張る」という事と

「個人の未来構想」を結びつけて考えられるように

コーチングしながら、ケアしてゆく事が求められます。

それでも、場合によっては、

会社から出てゆく方もいるかもしれませんが、

良い形で出られるようにしてあげる事も大切かと思います。

なぜなら、自分の「思い込み」のみで判断し動くと

本人が、後で後悔するような状態にもなり得ないですし、

仮に会社を辞めたとしても「良い関係を続ける」事ができれば、

違う形で会社に貢献してくれることもあるからです。

今回は、部下に対する個別対応を

シチュエーション型リーダーシップ理論に沿って、

お話ししてきました。

現実的に考えると、

部下はこの４種類に分かれるわけはないので、

この通りに対応してもうまく行かない事も多いと思います。

ただし、軸としてこういう考え方を持った上で

部下育成を考えていただく事で

成長の「手がかり」が見つけやすくなります。

部下ごとに戦略を立てながら、

できれば他の関係者からもヒアリングし、

どういう接し方が良いのかを

４つの領域を参考に考え、実行、修正してゆくイメージです。

弊社では、個別対応型コーチングに関しても

研修メニューをご用意しておりますので、

ご興味があればお声掛けください。

次回は個別対応をさらに発展させてゆく

グラデーション型育成についてお話ししたいと思います。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー■プレイングマネージャーが良いチームを創る為に・・・「繋がる」ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

今日は「コミュニケーションの生産性」を向上させる為の

「繋がる」「本音で対話する」についてお話しします。

ひと世代前は「ヒト、モノ、カネ、情報」が

会社経営を考える上で必要な資産という風に

言われてきました。

そして、ここ数年で良く言われている新しい資産が

「ソーシャルキャピタル」（社会関係性資産）です。

「繋がり」を強く、多く持っているかという事が

規模拡大や利益増大に結び付き、

会社のパフォーマンスを考えて行く上でも

「重要」になるという事です。

ソーシャルと言う言葉から連想されるようにSNSは私達にとって

切っても切れない大切なサービスになっていますし、

GAFAを始めとして、これを大きく保有している企業は

世界の経済を牛耳っていると言っても過言ではないでしょう。

それだけ、私達は繋がりを求め、

依存していると言う事の裏返しでもあります。

そして、この「繋がり」はマーケティングの面だけでなく、

組織運営においても大きな鍵となっています。

では、組織における「繋がり」とは何か？ という事ですが、

私は「共同体意識」であると考えています。

ここで言う共同体意識とは

「同じ理念の元、その実現を目指し、

切磋琢磨する仲間であるという思い」です。

言い換えると、「チームのあるべき姿を

仲間と共に心から実現したいと思えるような関係性」を言います。

これを築く事がなぜ大切なのか？は

改めて説明するまでもないと思いますが、

敢えて言うなら、

一人一人が主体的にチームに関わるようになるので

パフォーマンスが圧倒的に違ってくるからです。

指示命令で動く組織との違いを考えていただくと

イメージしやすいのではないかと思います。

では、共同体意識をどのように築くかですが、

私は以下のようなステップを踏む事をお勧めしています。

❶チーム内で会社の経営理念を深堀する

・誰の為なのか？

・何のために存在するのか？

・何を実現したいのか

・どうやって実現するのか？

・それはどうしてなのか？

❷経営理念から自分たちのチームはどうあるべきか？

自分はどうあるべきか？を考える

❸あるべき姿と現状のギャップを洗い出す＝問題

❹問題を課題化する

❺課題をアクションに落とし込む（具体的計測可能）

❻アクションと成果を振り返る➡❸に戻って❻までを繰り返す

まず、経営理念から考える理由は、

昨今、「答えのない時代」と言われるようになり、

自分達の判断基準として

「経営理念」の重要度が

以前と比べて格段に増してきた事によります。

時代に勢いがあったシンプルな時代は

トップダウンで良かったのですが、

今はそうはいきません。

だれも正解がわからないので

「一人一人が考え、自分達でどうするのか？」を

考えて、行動に移す事が求められています。

ただし、経営理念は抽象度の高い言葉や

あいまいな表現を使って構成されている場合が多いので

そもそもどういう意味なのか？

何を目指しているのかを「議論」し、

自分たちなりに定義付けする

つまり、共通言語化をする必要があります。

これも正解はありませんので

経営理念を自分たちなりに

解釈して、チームとして、個人として

どの様に実現に向かって行くかを

言葉にすれば良いのですが、

その際にチームメンバー自身の「ありたい姿」や「ビジョン」を

考えておいてもらえると

なお一層、このワークが活きたものになります。

それは、生活の為という事以外で

会社で働く目的が見いだせると

義務感や強制感に支配されることなく、

主体的に活動できるようになるからです。

そして、取り組みに躍動感を与えるために

実はもうひとつ必要な事があります。

それは「本音で話せる」環境創りです。

チームに関わる全員が平等に

自分の意見を話す機会がないと

チーム内で意識ギャップが大きくなり、

義務感や強制感が漂うチーム運営になってしまうからです。

本音を話すという事は

関係を壊すリスクがある為

そう簡単にできる事ではありません。

なので、

全員が意見を平等に言える環境を

創る為に「ひと工夫」必要なんです。

具体的にどうするかですが、

例えば最初は

付箋を使って、全員分の意見を壁に貼りだし

書いた人が順番に発表するようにすると

良いです。

いきなり、口頭で意見を求めるよりも

自分の意見を言いやすくなります。

少々手間がかかりますが、

チームメンバーが

こういうプロセスを踏んで

チームについて、

自分について

考えられるようになると

その後のチーム運営は

ものすごく楽になります。

今日は「繋がり」をどう創るか？について

お話ししました。

次回は「コーチング能力」についてお話ししたいと思います。