「日本の組織でコーチングを機能させるには？」

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欧米から、日本にコーチングが導入されて３０年近く

うとしています。





以前と比べれば「コーチング」と言う「単語」自体の認知度は

上がったかもしれませんが、


どれだけ浸透しているかと言うと「疑問符」が浮かんでしまいます。


なぜなのだろう？と長い間考えてきましたが、

コーチング発祥の地である欧米人と日本人との違いが

少なからずあるからではないかという考えに至りました。



違いについては、あくまで私見ではありますが、

だいたい以下のようなものかなと思っています。

❶自己開示に対する抵抗感が強い

日本人の中には、自分の事を話すのは恥ずかしい、

本音をなかなか話せないという方が多いように感じています。


コーチングは自分の本心を話さないとなかなかうまく機能しません。

欧米はクリスチャンが多く、子供のころから教会で懺悔する習慣があります。

なので、言いにくい事や思ったことを率直に話すという事に

抵抗感が弱いのです。


日本人は自分の心の内を話すことに抵抗感が強く、

それがコーチングにフィットしづらい状況を作っている

要因の一つではないかと考えています。




❷横並びを尊ぶ


日本の社会は、「個性」よりも「人と同じである」ことに

価値を見出してきました。




これは「稲作」という集団行動が必須の穀物栽培で

日本と言う国が成り立ってきた事や江戸時代の五人組から始まった

「相互監視システム」が影響しているのではないかと感じています。



人と違うという事に対し、不安を抱いたり、

疎外感を感じたりすることが


多いので何かやって、他者から否定をされる事を何よりも

恐れているように感じます。


❸基本的に受け身である

リスクを負って、何かを得るよりも「ミスをしない」ことに

価値を感じている方が多いように思います。





答えがある事に臨む方が安心であるので

自分で「考えて」「決めて」「実行に移す」事は

できれば避けたいという風に思うのではないでしょうか？




なので、「言われたことはまじめに取り組む」が

それ以上は・・・・という方が多いようです。

❹考える事が苦手

これは研修等でいつも感じている事ですが、

そもそも、本来の目的とかを突き詰めて考える習慣がなく、



必要なことを暗記して答える機会が多かったため、

「考える」事に慣れていないという印象があります。




③にも関係するのですが、自分で考えるよりも

「言われたことをやる」方が楽なので、突き詰めて考える事がなく、

途中で思考停止してしまうわけです。



❺「決める」事を避け、曖昧を好む


何か提案を受けた時に「検討します」と言う言葉が

返ってくる事が多いのですが、



経験上「本当に検討する」事はなく、

事実上の「断り」文句であることが多いのが実情です。




その気がないならば、相手のためには「断る」方が

賢明であるにもかかわらず、はっきりさせることを避ける習慣が

あるように思います。




ざっと、日本人にコーチングが機能しにくい理由を

挙げてみましたが、

実は各項に共通している事があります。


それは、「自己防衛意識」です。


つまり、究極の理由は、自分を守ろうとする意識が強いため、

何か今までにない新しいチャレンジをして、

うまくいかなくて傷つくより「今のままで良い」と思う考え方が

強いという事です。




結果、精神的に「楽」である事や「安心」「安全」である事が

上位の価値観として根付いているために

コーチングが機能しにくい状況になっていると考えられます。

しかし、最近はコーチングを提供する教育機関も増え、

「コーチング」に触れた方も

増えてきているのも事実ですし、

以前と比べれば、認知度は上がってきております。




さらに、言うと閉塞感のある組織を変えてゆくには、

今までにないアプローチが必要であり、



そこには「個の能力」を「個性や強み」を伸ばす働きかけ、

そしてチームワークを高めてゆくコーチング的な

アプローチは必要ではないかと考えてます。

では、どのように日本の組織にフィットしにくいコーチングを

どのようにカスタマイズしてゆけば良いのでしょう？




私は「段階的に自由裁量を増やしてゆく」

ソフトランディング的なフローを作る必要があると考えています。



それは、多くの日本人にとって「自由」はある意味苦痛であり、

制約がある方が安心できるという側面があるからです。



なので、まずは安心領域を作ってあげて、

そこから始めるという事です。





そして、少しずつ、「自由度」を増やしてゆき、

自信を育みながら「自主性」「主体性」が

発揮できるように導いてゆく。




あたかも、グラデーションで色が徐々に

変わってゆくような感じです。




具体的には、最初はある程度の「答え」を提示して、

その中で考えさせる。





例えば、「野球」で考えるならば、

本当は自分で課題を見つけて、

トレーニングして欲しいとところですが、





こちらで課題であると思う所を提示して、

そしてトレーニング方法をいくつかの候補から選ばせ、

実行させるという流れです。



次に、やってみて、結果が変わったのか、変わらなかったのか？




どちらに転んでも、「うまくいったこと」

「できたこと」「その理由」を考えさせる。


そして、次の課題を考えさせ、トレーニング方法を選ばせる。

こうやって、教えながら、結果を振り返り、少しづつ、

自分で考え、決めて、実行に移させてゆく事で

主体性が徐々に身についてゆきます。



日本人は古くから海外から輸入したものを

カスタマイズして「最適化」するのを得意としてきました。




私は、コーチングでもそれができるのではないかと考えていますし、

死ぬまでに「日本人に合ったコーチング」を体系化して

遺したいという野望を持っています。




何が一番良いかの「答え」は見つからないかもしれませんが、

探求心を持ちながら、精進を続けてゆくつもりです。





なんか、面白そうだな、興味がわいたなとお感じになったら、

お声をおかけ下さい。

一緒にジャパニーズコーチングを作りましょう!!

問題の本質

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■問題の本質

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今日は「問題の本質」について書いてみたいと思います。


それは、弊社でご提供できる価値の一つと考えているのが、
「問題の本質」にフォーカスできる事だからです。


「問題の本質」とは何かと言うと表面的に見える事象ではなく、
それを引き起こしているもともとの原因を言います。



効果的な研修を考える上で大切なのは、
「問題をどうとらえるか？」であり、



いかに「問題の本質」に沿ったものにできるか？ですが、
実は言うほど簡単ではありません。



なぜなら、私たちは日頃から「表面に見えているもの」に目が行き、
その奥底に隠れている「本質的な問題」に
なかなか目が届かないからです。




これは、問題解決の研修を実施するたびに感じる事でもあります。


したがって、効果的な研修を計画するには、
時間をかけて表面に見えている問題を「なぜ？」を繰り返しながら
深堀りし、



一方でクリティカルに「本当にそうか？」を考え、
「特定」してゆく必要があります。




またさらに問題解決に向けた優先事項や
「すぐにできる事」と「できない事」に分類しながら、
「何からやるべきか？」を順序だてて考える必要があります。




ただし、研修のご担当者の方にそこまで求めるのは非常に
「酷」な事だと思っています。




それは特定の階層の「教育研修の事」ばかり考えているわけでは
なく、複数のタスクを同時に抱えている場合が多いからです。





なので、そうした中で、問題を捉えようとするとどうしても
「表面的」な事になりがちですし、




また思い込みによる「課題のマンネリ化」というものが
良く起こります。




「問題の表面」しか見えないというのは、
例として挙げるなら、


プレイングマネージャーにおける部下マネジメントが


うまくできていないという理由を
「部下に対しての関わり方がわからないからできないのだろう」と
考えるという事です。




そうすると、提供すべき研修は「知識供与」という事で
「部下に対するマネジメントの仕方を教える」というのが
研修のテーマになります。


でも、もし仮に問題が「知識がない事」ではなく、
「現状のままが楽であり、変わりたくない」と思っている



マネージャー達の感情や「マネジメント業務に対する捉え方」にある
とすると、いきなり「HOW　TO」を教えても効果性が薄く、




例え研修の場で一時的に盛り上がったとしても
「現場の温度」に引っ張られ、熱がすぐに冷めてしまう事は
容易に想像がつくのではないでしょうか。



だとしたら「知識供与」の前にまず
「マインド」を作らなければなりません。



つまり、部下を育て、
チーム力を上げる「力」を身に付けるという事に
価値を見出し、前向きになってもらうという事です。





マインドの作り方は弊社では、
リーダー能力の価値を「未来志向」で考えていただくという
ベネフィットアプローチ（個人的な恩恵）と



「変わらない」（現状維持）という事で発生するリスクを考える

リスクアプローチから考えます。




弊社で「天国と地獄」と呼んでいるコンテンツです。



「変わりたい、変わらなくてはいけない」と言う思いは、
研修に参加すると大なり、小なり抱く方が多いと思いますが、


よりリアリティをもって未来を考えていただくことで
「思いを強くする」事が出来ます。




また、さらに「今部下から自分に対し、
どういうニーズがあるのか？」を
知っていただくアプローチも有効です。





日ごろ接している中で「部下たちの本音」は表層化しにくく、
「案外うまくいっている」「大きな問題はない」という認識を
持っておられる方も多いと思いますが、




実際に意見を集めると自分の認識との「ギャップ」に少なからず
衝撃を受ける場合が多いのです。





こうして、未来を鑑み、自分のあり方に目を向けると
「本質的な問題や課題」がありありと浮かび上がってきます。



そして、ある程度、
「確かにそうだな。このままではまずいな」と言う
考えに至ってから、



次は徐々に「関係性の築き方」や「部下の能力の伸ばし方」という
段階に入っていけば、研修の充実度は向上すると思いますし、



さらに、一過性で終わらないように彼らと伴走するコーチングを
組み合わせれば、よりマネージャー達が変容や進化を
起こしやすくなります。





それでも2：6：2の法則という事で表されるように全ての人が
「変容する」わけではなりませんが、このうち、



仮に半数が変容を起こせば、組織に対する影響度は高く、
会社内部の「マネジメントについての当たり前」が変わってゆき、



近い将来、私が考える「風土の変容」に到達するスピードは
速くなります。



これから、研修は「コスト」という考え方から、
「投資」であるという時代に入ってゆきます。



なのでより高い投資効果の高い研修をお求めでしたら、
プログラムありきで考える前に
「問題の本質」を探ってみてはいかがでしょう？



問題の深堀をする時は、当事者だけでは難しい場合が多く、
第三者の存在が有効になります。



そんな時は一声おかけください。



体重は増加傾向ですが、

フットワークは軽いので迅速にお伺いいたします。

会社経営とコーチング

　―――――――――――――――――――――――――――――――今度キンコーズ様の渡辺社長とあるオンラインイベントで

モデレーターとして対談いたします。



テーマは「会社経営とコーチング」です。

渡辺社長はもともと心理学やコーチングに

ご興味をお持ちでそれが高じて、

コーチングを1年間お受けになったことのですが、

実際にクライアントとしてコーチングに触れた中で

その魅力を知り、


会社経営に活かしたいと言う思いから、

現在はご自身もコーチングを学ばれています。



いつもはプレイングマネージャーに焦点を置いて

書いておりますが、


実は組織改革に最も早く効果を生むのが、

渡辺社長のように

経営者の方がコーチングを受ける事なんです。






では、コーチングとは何か？といううことですが、



イベントの打ち合わせの時に渡辺社長がコーチングについて

語った言葉が核心をついた説明になっているので

ご紹介したいと思います。




それは、
コーチングは「コーチを使って自分をえぐることである」という

言葉です。




私も仕事柄、経営者の方と接する機会が多いのですが、

こういう認識をお持ちの方は非常に少なく、




大半の方が「私はいいから、社員をやって欲しい」

「コーチングって何をしてくれるの？」という方が

圧倒的に多いのが実情です。



もちろん、コーチングの認知度はまだまだ低いですし、

仰ることもよくわかります。


たしかに、社員の方に対するコーチングも有効ではありますが、

 



経営者がコーチングを受けることで生み出されるものと比較したら、

その「破壊力」はけた違いです。



コーチングは、クライアント自身がコーチとの対話の中で
「自分のあり方や思い」などについて、


日常ではなかなか作れない「自分と向き合う」時間を

作ることによって内省し、






奥底にある「答え」を見つけ出すことで

新たな行動に繋げてゆく事に大きな意味があります。




特に経営者の方は影響力が大きいので、
社長が気づきを得て変ったことで、




今まで変化しなかった社員たちが変わるという事が
良く起こるのです。



例えば、典型的なワンマン経営で指示命令で部下を
動かす事しかできず、



YESマンだらけの組織になった会社が、




社長がコーチングを受けたことで、部下へのかかわり方が変わり、

会社自体が大きく変容した例があります。




それまでは、いつも社員批判を繰り返していた人が、
「社員が率先して動いてくれるようになったので楽だよ～」

なんて言葉も吐けるくらい大きく変わり、




「今までの自分は、ダメ社長たった」なんて、
素直に自分を話せるくらい器が大きな
社長になられています。


こうお話しすると「コーチング」を受ければ
必ず良いことがあるという風に
伝わるかもしれませんが、




ただ受ければ良いわけではなく、
「どういうスタンスで受けるか？」によって
成果物は大きく変わります。





それは先ほど渡辺社長が仰った
「自分をえぐる」勇気を持って臨めるか？
という事です。



「本音」や本当は気づいているはずの「自分の弱いところ」や
「ダメなところ」と向き合うのはとても勇気のいることで



コーチとの信頼関係があったとしても
なかなかできないことでもあります。



良く私は「鎧を脱ぐ」という表現をしますが、


私たちは大人になるにつれて
「多くの鎧」を身に付けて生きるようになり、

自分を偽って生きることにも慣れてゆきます。


この鎧が自分の「ありたい姿」や「あるべき姿」を遠ざけ、

「本当はどうすべきか？の答え」を

自分の中に奥深く、埋もれさせてしまうのです。




コーチングではコーチとクライアントが共同作業で

「このような鎧」を時間をかけて、

一枚一枚一緒にはがしてゆきます。







そうすると自分はどうしたら良いのか？という答えを

クライアント自身が発見し、

行動に至ることで大きな成果を生むようになるのです。




鎧が重ければ重いほど、脱げたときの恩恵は大きいでしょう。




今回は経営者がテーマになりましたが、

どなたでも「本気で自分を変えたいという思い」が

あれば、コーチングは大きな力になりますし、




周囲との関係性を大きく変えるきっかけにもなります。




最近、「このままではいけない」「何かやらなくては？」と思う事が

多くなったなとお感じになりましたら、




一度コーチングをお試しになってはいかがでしょう？

きっと、今まで見えなかった「答え」が手に入ると思います。

Z世代とプレイングマネージャー

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■Z世代とプレイングマネージャー
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最近読んだ本で面白い本がありましたのでご紹介したいと思います。

「先生、どうか皆の前で褒めないで下さい・・・

いい子症候群の若者たち」（金間大介著）という本です。

「皆の前で褒めないでってどういうこと？？？」と

私はタイトルを見て、

興味を持ち購入したわけですが、


大学教授として若者たちに接してきた著者が

Z世代と呼ばれる若者たちの特徴を表面的なものではなく、

より深く洞察した視点でまとめています。


ご興味があれば、ご一読いただきたいと思います。

実際にお読みになる方もいらっしゃると思いますので、

内容を詳しく書くことはいたしませんが、

私が「確かに!!」と思った点は、

彼らは「ゆとり教育」が原因でそうなっているわけではなく、

日本人の本質が時代背景の中で「変容」しているだけで

本質的には変わっていないという指摘です。


おとなしくて真面目、反応が薄い、言われたことしかやらない、

安定志向、横並びを重視する特徴があると言われている

「Z世代」ですが、




彼らが生まれて今日に至るまで「良い時代」を経験しておらず、

閉塞感の中で過ごしてきたこと。


そして、その中で「大人たちの姿」を見て育ってきた彼らに

「主体性」を求めるのは、理不尽であり、

本質的な要求ではないことがわかります。



では、どうしたら良いか？ですが、

「大人たちが自ら失敗を恐れずに挑戦する」姿勢を見せる事であると

著者は言っています。






自分ができないことを「若者に要求するのはおかしい」と。

確かにそのとおりであると思いますが、


なかなかすぐに行動に移せることではないと思いますので、

私は身近なZ世代と言われる人たちに関わる方々が

すぐにできる事、やるべき事という視点で考えてみたいと思います。


まず一番目は、

そういう彼らの「特徴」を踏まえた上で

「レッテルを貼らないこと」だと思っています。

Z世代という言い回しで括っておきながら？？と

思われるかもしれませんが、


大切なのは「違い」を理解した上で 接してゆく事だと思っています。


なぜなら、レッテルを貼ってしまうと「可能性が消える」からです。




私たちは一度「こういう人間だ」と決めてしまうと

そこに囚われて、見方を変えようとしません。



特に、一緒にいる時間が長くなればなるほど、

見方は固定してしまいます。



なので、大切なのは「違い」に対し「レッテル」を貼る事ではなく、

特徴を踏まえた上で接し方の可能性を探ってゆく事です。



言い換えると、

「対応の選択肢」を増やしてゆく事と言えるかもしれません。



例えば、「何か質問は？」と聞いても

反応がないか？そこじゃないよ!!と突っ込みたくなる反応が

返ってくることもあると思います。



でも、決して理解が曖昧なことはないわけではなく、

勇気がなかったり、相手の反応が怖かったりすることが原因で

肝心なことを質問ができないわけです。


なので、そんな場合は「問い」を変えてみる事を

試してみてはいかがでしょうか？



例えば、
（疑問があるんことを前提に）

Q）今僕がした説明に対し、３つ確認したいことがあるとしたら？

Q）良く聞かれるのが、AとBとCなんだけれど、君はでどれが一番聞きたい？

などです。




自分の尺度に囚われない感度をもって部下を観察し、

対応の仕方を変えてみましょう。



そうすれば、その人の持つ成長への可能性が見えてくると思います。



二番目は、

「認識のずれ」や「理解のずれ」をなくしてゆく事だと

思っています。




例えば「わかった」を鵜吞みにしないことです。


これはZ世代とのやり取りに限ったことではありませんが、

人と人のやり取りの中で良く起こることでもあります。



業務上、上司が部下に「わかった？」と問いかけることが

良くあると思いますが、

実際は「伝わっていない」「わかっていない」ことが

後になって発覚し、

問題になることがあります。





なので、「何がわかったのか？」を上司が部下に対し、

具体的に確認する必要があります。


ただし、言葉にすると簡単な解決策ではありますが、

実はなかなかできないことでもあります。


それは、「わかった」で済ませることで

お互いが得られる「利」があり、

後々の問題につながるであろう「リスク」を

かき消してしまうからです。




どういうことかと言うと

「わかった？」「わかりました」という会話の応酬は

上司にとっては、

「仕事を早く進められる」という「利」や

「わかったのなら、何かあったら、お前が悪いんだぞ」という

責任転嫁の「利」があり、






部下にとっては「あいまいさを突っ込まれ、

責められる事を避けられる」という

自己防衛の「利」と

「煩わしい上司とのやり取りを早く終わらせることができる」という

苦痛回避の「利」があると言う事です。




何か問題が起これば、上司は、

部下の意識や能力に問題があるというレッテルを貼る事で


自分を正当化し、

部下は上司の仕事のさせ方や人格に問題があるという見方をする事で

自分を正当化します。



お互いが「目先の利」を選択したために問題が発生し、

信頼関係を損ねる結果になるので良いことは一つもありません。


なので、たとえ、面倒でも、急いでいたとしても

「確認」にひと手間を加える。

そうすることで上司は「部下の現在地」が把握できるようになり、

部下もあいまいな不安を抱えたまま

過ごす時間をなくすることができます。



時代背景の違い、経験の違い、視座の違い、

個性の違い、価値観の違いなど、



誤解や理解不足を生む要因は無数にあり、

これからもなくなることはありません。




「見方」を固定したり、「発する言葉」を鵜呑みにするのではなく、

もしかしたら、伝わっていないのかもしれないという可能性を常に

頭の片隅で意識して置くことで

違いから生まれるギャップを埋めることができます。



「面倒くさい事の中に正解はあるんだぞ!!」

２０年以上も前に、私が部下に諭すために浸かっていた言葉ですが、

これは時代が変わっても不変の事なのかもしれません。



「レッテルを貼らない」、「対応を変えてみる」

良かったら、ぜひ試していただきたいと思います。