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研修の生産性を高める方法②

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今日は研修の生産性を高める方法の②として

「フォーカスしたアクションプランを作る」について

お話ししたいと思います。

研修による変容が起こらない、続かない理由の

一つはアクションプランの作り方が甘い事です。

どういうことかと言いますと、

アクションプランが曖昧で抽象的な表現にあふれた内容に

なっていると

目的や実行を図る基準がないままスタートすることに

なるのでアクションが続かなくなってしまうのです。

例えばアクションプランに

「チームメンバー全員で定期的にミーティングを行い、

話し合う」という内容を書いたとします。

この場合だと

目的は何か？各回のゴールは何か？いつやるのか？



定期的とは？どのくらい時間かけるのか？手段は？が

明確ではありません。

よく考えればわかる事なのですが、実際私の研修に参加した

プレイングマネージャー達の多くは

こういう内容のアクションプランを作るケースが多いのです。

仮にこの状態で「では、みなさん頑張りましょう!!」と

アクションを進めるとどうなるかと言うと

最初の何回かは実行できたとしても

二回三回と回を重ねてゆくうちに

内容が薄くなります。

なぜなら、「目的」や「やる事」が不明確だからです。

すると、参加者の中で徐々に「ミーティングの優先度」は

下がって行き、

「忙しい」「急用」など理由を挙げて

参加しない者が出てきて、

いつの間にか「忙しければ、他に用があれば、

参加しなくても良い」という

不文律が出来上がります。

かくして、人数が揃わない状態が続いてゆき、

やがて形骸化し、

ついには、全員が業務多忙を理由に

開催されなくなってしまうのです。

なので、アクションプランを組むときには、

このような項目を明確にしておく必要があります。

さら言うと「アクションプランの記入欄を

項目ごとに細かく設定したほうが


より「具体化」のイメージは

つきやすいでしょう。

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■明確化を避ける理由

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ただ、このような明確化の意図と重要性を
事前に説明したとして

研修参加者のアクションプランは劇的に変わるのか？

と言うと

残念ながら、

それでも変わらない方も少なからずいらっしゃいます。

例えば、アクションプランの記入欄に

「いつ？」を記入する欄があったとしても

「今期中」とか「12月中旬までに」という

表現をするのです。

これでは、いつから着手するのか？が曖昧で

だらだらスタートが後ろに伸びてゆく
可能性が高くなります。

なぜ、具体的な内容を!!という

説明をされても

アクションプランの内容は変わらないのでしょう？

それは、具体的に決めるという経験値が低いのと

さらに決定的なのは「ある心理」が働く事です。

ある心理とは「明確にするとやらなくてはならないから、

約束したくない」と言う心理です。

アクションプランは実際に実行し、

変化を起こす事が目的であるはずなのですが、

私たちは「本能的」に変化を避ける傾向があります。

これは私達の「脳」に原因があると考えられています。

変わるということは、

未知の領域に一歩を踏み出すことになり、

踏み出しても期待する変化が起こらなかったり、

現状よりも悪い状態に陥る可能性もあるため、

脳はリスクを避けて、

なるべく現状を維持しようとするわけです。

「ダイエット」や健康増進のための取り組み、

例えば「ジョギング」が続かないのはこのためです。

研修に当てはめて考えると

アクションを明確にしたら、

「絶対新しい行動（変化）をしなくてはならない」ので

リスクを考えると

行動しなくても良い可能性を担保しておきたいのです。

特に私たち日本人は

曖昧な表現をしたがる傾向が強いようで、

組織の意思決定スピードが落ちる要因にもなっています。

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■目的と価値、恩恵を明確にし、

想定できる障害を一歩一歩クリアして行く

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では、変化を嫌う習性がある私達が

どうしたら、新たな行動をし続けてゆけるのか？

という事ですが、

実行することを鮮明にイメージできるまで

具体化にすることは当然の事として

「リスク」よりも「目的」や実現の「価値」「恩恵」に

目を向けてゆく事、

そして、目的実現に至るまでの「障害」を

あらかじめ想定して

「心」と「対応策」を準備しておく事だと思います。

例えば、「メンバーを毎週金曜日16時に集めて

1時間ミーティングをする」でしたら、

当初は「強制感や義務感からくる態度」で

メンバーが臨んでくることは

容易に予想されますし、

また、余計な事を始めようとしているのか？という

「警戒心」「抵抗感」を露にする人もいるかもしれません。

また、「意見を言わない」「とりあえず、賛成する」など

消極的な姿勢も想定されるかもしれませんし、

チームの状況によっては、参加者の誰かが

ミーティングの開催を

「なし崩し」にしようとする事さえあるかもしれません。

でも「障害」を予測できれば、

それに備えて想定問答集のようなものを

準備しておくこともできます。

どうしたら良いか？自分でわからなければ、

仲間や上長に相談して対策を練ることもできるわけです。

ただし、口で言うのは簡単で

こういう障害に立ち向かってゆくには

覚悟と思い、そしてエネルギーが必要になります。

今の状態を作ったのもある「リーダーである自分」であると

覚悟を決めて、進んで行かなくてはなりません。

それでも、一人ぼっちの孤独な闘いは辛く、

長く続けるのは難しいと思います。

なので、一番理想的なのは

上長がサポートしてあげる事です。

「一緒に頑張ってゆこうよ」という伴走する

姿勢を見せる事です。

間違っても、「上から」できていない事を指摘したり、

厳しい事を言うだけの関わり方は

いたずらにプレイングマネージャーを

追い込む結果になってしまうので

絶対に避けるべきです。

上長とプレイングマネージャがうまくいっていない、

信頼関係が弱い場合もあると思いますが、

そういう場合は「外部のサポート」を

活用することをお勧めします。

私の経験上、「利害」のない第三者の方が、

本心を話しやすく、




苦しい胸の内や悩みを話すことによって

元気とやる気が回復した例は少なくありません。

心当たりがありましたら、研修と合わせて

ご相談いただければと思います。

今日は、

研修の生産性を上げるために

フォーカスしたアクションプランを作る

についてお話ししました。

次回は「研修参加者の動機」について

考えてみたいと思います。

プレイングマネージャー「虎の巻」

今日は「自信の能動的獲得と受動的獲得」について

お話ししたいと思います。

これまで部下の自信を育むことが

主体性の覚醒に繋がるというお話をしてきました。

人の成長とはまさに

自信を増やしてゆく事に他なりません。

では、その自信はどのように獲得されるのかという事ですが、

まず、イメージできるのは、

何かしら目標を達成できた時ではないかと思います。

努力が実り、成果に繋がった瞬間に

私たちは、「自信」を感じる事が出来ます。

私は、これを自信の「能動的獲得」と呼んでいます。

日々そういう出来事があれば、

放っておいても勝手に自信は積み重なってゆくのでしょうが、

実際にはそうはいきません。

なぜなら、上手くいく事よりもいかない事の方が多いのが

この世の常だからです。

なので、私たちが部下を育てる上で

成果が表れる場面にだけ「注目」していると

なかなか「自信」を獲得してもらう場面は訪れないわけです。

そこで、今日一番お伝えしたい事である「受動的獲得」が

重要になってきます。

自信の「受動的獲得」とは「人からのメッセージ」で

獲得する自信の事を意味しています。

簡単に言えば、人から「褒められる」「称賛される」「承認される」

事によって得られる自信です。

これは、部下自身も何気ないひらめきや

ちょっとした発見によって

行動に移すことも多く、本人も自覚しにくい場合もありますので

上司であるプレイングマネージャーの観察力が問われます。

どういう所を見るのか？どういうタイミングなのか？は

慣れが必要なので、しばらくは意識的に

「訓練」する必要があります。



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■自信の受動的獲得はなぜ有効なのか？

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訓練してまで、「褒める」「称賛される」「承認する」等の

メッセージを送る意味は、

日常の中で、観察の仕方がわかると

部下がプチ成長している場面に

たくさん遭遇することができるからです。

「説明の仕方を変えたな」「資料の整理、工夫したんだな」

「いつもより良い笑顔で接客できていたな」など

ちょっとした成長を感じたり、

いつもと違う改善が見られたり

部下の何気ない変化に気が付くことがあるはずです。

それを「そのまま」伝える事で

上司は、自分を見てくれている、認めてくれる

と思うようになり、

仕事に対するモチベーションが上がるのと同時に

「自信」を持つことができます。

元々私たち人間には、「自分を見て欲しい」

「気にして欲しい」という

帰属認知欲求と言うものがあり、

これが、信頼関係の構築や、

成長を加速する要因に繋がるわけですが、

これを十分理解した上で「部下育成」に活かせば、

部下は、上を向いて進み続ける事が出来ます。

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■でも褒めるのは難しい？

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「いざ、褒めようと思うとなかなかうまくいかないんですよね」

私の研修に参加したプレイングマネージャーから

良く出てくる「悩み」です。

誰しも「褒められれば」うれしいものですが、

無理して「褒める」必要はありません。

「褒めなくては」と思うと「なんて言おうか？」と

伝える言葉を考えてしまったり、

表情や言い方が「不自然」になってしまう事もあり、

度が過ぎると「逆効果」になってしまう場合もあります。

なので、「感じたまま」をそのまま伝えれば良いのです。

先ほどの例で言えば、

「説明の仕方変えたんだね」

「資料整理工夫したんだね」

「今日笑顔良かったよ」

みたいな感じです。

そして、あともう一つ大切な事は

気が付いたら「すぐに伝える」という事。

なぜなら、

後で言おうと思うと忘れてしまう事が多いのと

本人も自覚がなくなってしまうからです。

なので、鮮度管理も

部下を承認する事においてとても大切なので

気に留めていただきたいと思います。

今日は、「自信の能動的獲得」と「受動的獲得」について

お話ししました。

忙しいプレイングマネージャー育成の一助となれば幸いです。

今日は「自信は部分的で良い」についてお話します。

部分的で良いというのは「結果」のみに囚われることなく、

プロセスで得たものを大切にしようという意味です。

この話をしたいと思ったのは、

研修等を通じて、若い世代の人達に接してきた中で

上手くいかなかった、たったひとつの出来事で

自分を全否定するような思考を持った方が

多いと感じたからです。

何か一つ上手くいかなかったとしても

それイコール、その人の存在そのものを否定するものではないし、

自信を失うべきではありません。

でも、何かあるとすぐ自分を駄目であると思ったり、

自信を失うという人が多く、

これが、成長を鈍化させるひとつの要因であると

私は考えています。

永い間、肯定されるよりも

否定をされる経験が多かった結果によって

このような状況を招いているのではないかと思いますが、

人材の育成を考える上で「この問題」について真剣に考えないと

どんなに素晴らしい教育を提供しても

付け焼刃で終わってしまいます。

なぜなら、チャレンジに対し、上手くいかない事の方が圧倒的に多く、

それでも行動を止めない事が大切だからです。

では、何から考えるか？という事ですが、

まずは、部下の出来た事、気づいた事に上司が目を向ける、

そして、部下の目を向けさせることが大切です。

仮に望んだ成果がなかったとしても

行動した結果、得たことが必ずあるはずです。

私たちは、ついつい上手くいかなかった要因や課題に意識を向け、

ダメだった理由を考え、「反省」をしようとしますが、

こればかりですと何より、モチベーションが上がりませんし、

「自信」の獲得に繋がりません。

例え結果が出なかったとしても行動の中で

気づいた事、わかった事を「意味がある事である」と取り上げ、

積み上げてゆけば

結果以外にも意味を見出すことができ、

「部分的な自信」を獲得してゆく事が出来ます。



 

私たちは、

ダメなところを取り上げ、「反省」するのは、

得意ですが、肯定的に物事を捉えてゆくのは

比較的苦手です。

でも、今私たちに必要なのは「活力」であり、

閉塞感をぶち壊すエネルギーです。

このエネルギーを生み出すためにも

一人一人が「部分的な自信」を積み重ねてゆく事は

とても重要ではないでしょうか？




何事も一所懸命行動すれば

成果に繋がるシンプルな時代ではなくなってきました。

 そろそろ、目先の結果だけに囚われる習慣を手放し、

中長期に物事を考えられる国にしてゆきたいものです。

そのためには、まず日常に「肯定の言葉」を溢れさせてゆく事です。

そして、まず手をかけるべきは「自分」から。

リーダー自らが自身の事を肯定的に捉えるように

日々意識してゆく事です。

そうすれば、自分も効果を実感できると思いますし、

どうやって。部下を肯定すれば良いかがわかってゆきます。

今日は「自信は部分的で良い」についてお話ししました。

次回は自信の「揮発性と積み立て」について

お話ししたいと思います。

今日は「自信の特性」についてお話します。

それは、特性がわかっていないと

部下育成についても取り組むべきことが

理解できないからです。

私が考える「特性」としては以下の通り4つが挙げられます。

❶自信は「主観」である

❷自信は部分的で良い

❸揮発性と積み立て

❹能動的獲得と受動的獲得

まず❶の「自信は主観である」ですが、

これは読んで字のごとく、

自信は「自分がどう思うか？」によって

決まると言う事です。

これは前回の「成長実感」にも関係する事なのですが、

同じ状況にあったとしても

人によって、受け取り方が違い、

出来事や物事のポジティブな一面を見る習慣があるか

それとも、ない物や得られなかった事など

ネガティブな一面を見るのかによって

「自信」の有無が変わってくるという事です。

どうしても「得られなかった事」もっと言うと

「失敗」から学ぶという意識が強い私達ですが

こういう意識が「自己否定」に繋がり、

「自信がない」と感じる状況にも繋がっているという事を

私たちは真剣に考える必要があります。

そして更に言うと、上手くいかなかった要因は「分析」をしますが、

上手くいった事については、それほど「分析」をしません。

実は上手くいかなかった事よりも

上手くいった事の方に「成長の糧」がたくさんありますし、

何よりも自分が成し遂げた事に対する「根拠」を曖昧にせず、

財産や武器にすることができます。

これはスポーツの世界でもよく見られることで

欧米のトップコーチは、

選手のポジティブな面に目を向けさせ、

なぜ上手くいったのか？できたのか？を

認識、理解させて行くアプローチをします。

私が好きなTV番組で

NHKの「奇跡のレッスン」という番組があるのですが、

欧米のトップコーチが日本の中学生達に

「１週間」コーチをする事で

どんな変化があるのか？を観る内容になっています。

ここでも共通しているのは失敗を指摘して改善するのではなく、

「できた事」「わかった事」「うまくできるようになった事」に

目を向けさせるアプローチをすることです。

例えば、良いプレイがあった時にプレイを止めて、

「今の良かったよ。なんでそうしようとしたの？」と

選手に問いかけるのです。

そうすると選手は「自分の選択」について考え、

自分なりの「答え」を導き出します。

コーチがこういう働きかけを繰り返してゆく事で

選手たちは

自分で出した「答え」の集合体が自信やスキルとなり、

積もり積もってゆくので

同じような場面になった時にいつでも引き出す事ができ、

有効な「再現性のある」プレイ機会が

増えるという事です。

私達は「できる」「わかる」「うまくできるようになる」事に

よって成長を認識できるわけですが、

このように自分の意識を良い所に向けさせ、

自信を育んでゆこうとするのがトップコーチの考え方です。

これは「仕事」にも当てはまる事で

上司も部下も

失敗よりも「できた事」「わかった事」

「うまくできるようになった事」に

に目を向ける習慣が出来れば、

部下は自分を成長させるためのアプローチを

身に付ける事が出来ます。

しかし、現実問題として

「仕事」に前向きになれず、

ただ給料をもらうために仕方なくする事であると部下が考えているとしたら、

「否定」からの改善という従来の「育成」によって

もたらされた結果であると言えるかもしれません。

したがって、私たちが考えるべきことは

私たち自身が自分の行動も含めて、

ポジティブな側面に目を向けてゆく事、

そして、部下や後輩にも目を向けさせてゆく事です。

そのためには、まずリーダー達が

出来ていないことを指摘してすぐ行動を変えさせたいという誘惑と

目先の「対処的成果」を手放す勇気を持つ必要があります。

これは、私たち全員が持っていると言っても良い程

強烈な欲求であり、「習慣」ですが、

結果として「自信喪失」に繋がり、

誰も幸せにしていないという事を

強く認識する必要があります。

今日は「自信は主観」であるという話の中で

「否定からの改善」よりも

ポジティブな面に目を向けてゆくというお話をしました。

次回は、「自信は部分的で良い」についてお話ししたいと思います。

プレイングマネージャーに期待される役割の一つに

部下の主体性育成があります。

仕事柄企業の研修担当の方とお話をする機会が多いのですが、

その時に人材育成における問題について

話をお聞きするとお決まりのように

「うちの社員はまじめで、言われたことは一生懸命にやるんだけど、

自分で考えて何か行動を起こせる人が少ない」と


いう話が出てきます。

つまり「主体性の欠如」についての話です。

これは、企業と言うよりも
「日本の課題」ではないかと思うくらいです。

実際にビジネス以外の場面でもそのようなことはよく聞きます。

例えば、スポーツ。

国内のプロリーグで活躍していた人が

海外に行って思ったほど活躍できない場面も見かけますが、

ヨーロッパのサッカーチームの監督が話していた「日本人選手観」を

雑誌で読んで「やはりな」と思ってしまいました。

「日本人選手はまじめで、規律を守ってプレイができるが、

一対一の局面になったり、

自分で対応しなくてはいけない局面になると

途端にパフォーマンスが落ちる。

自分で判断し、行動することが苦手である」と。

なので、これは国民性かもしれないと改めて思いました。

また、高度経済成長など日本に勢いがあった時代は、

「考える」事よりも早く、忠実に動くことが求められてきましたし、

「やり方」に疑問を持ったり、考える人間よりも

指示に対し、素早く、忠実に行動する人間の方が

重宝されてきたという背景もあります。

まあ、一言で言うと状況が変わって180度違う事が

求められているのが現在の状況であり、

ビジネスマンからしたら、

虫の良い事を言うな!!

と思っても仕方ない話なのです。

しかし、「答えがない」と言われる現代においては、

変革に向けて、待ったなしの状況であることは間違いなく、

一人一人が知恵を絞り、スピーディに起こる変化に対し、

対応してゆく必要があります。

したがって、「主体性の覚醒」は国を挙げて「子供の教育」から

取り組むべき事であると言っても良いと思います。

「覚醒」と言う言葉を使っているのは「本来はあるはず」であり、

「ない」わけではないと私自身が思っているからです。

永い間、

「自分を殺し」「意見や主張を控え」「長い物に巻かれる」事に

慣れてしまったから「埋もれている」のです。

だから急に「主体性を発揮しましょう!!」と号令をかけても

すぐになんとかなるものではないという事です。

また、その反面、主体性の埋没は働く側にとって、

あるメリットを生んでいます。

それは、上から答えを出してもらう事により、

手に入る

頭を使わず、責任を負わない事による「楽」です。

そして、この「楽」は麻薬のようなもので目先の安全は

保障してくれましたが、

少しづつ自分で動けなくされてしまう劇薬でした。

なので、まずは時間をかけて「毒抜き」をしてゆく必要があり、

主体性の覚醒までには、段階を踏んでゆく必要があります。

これは、正直根が深い問題です。

主体性は

「自分で考え、決め、責任を持って遂行する」性質を言いますが、

これができるようになるまでは、

「自信の育成」「自主性の発揮」という段階が必要であると

私は思っています。

「自主性」と「主体性」は言葉が似ていますが、

意味は違い、

「自主性」はやることが決まっている中で

率先して行う事であり、

自分が感じた違和感に対し、どうするか？何をやるか？から

考える「主体性」とは大きな「差」があります。

そして、その自主性を発揮できるようになるにはなんと言っても

「自信」が必要なのです。

自信がない人間が、率先して行動を起こす事などできるわけもなく、

ましてや自分で考え、決めて、

責任を持って遂行する事などできないからです。

ただ、パーソナルコーチングなどで多くの「個人」と接してみて

「自信」に問題を抱えている方が多い事に気が付きました。

本当に日本人は「自信」のない方が多い。

なので、まずは「自信」を育んでゆく事が

主体性への一歩になりますし、

プレイングマネージャー達が部下に対して

最初に取り組むべきことは

部下の「自信育成」です。

その前に「俺たちの自信を何とかしてよ!!」という声が

聞こえてきそうですが、

自分のサポートで部下が育てば、

上司は自信を持てるようになるので心配はいりません。

では、どうしたら部下が自信を持てるようになるのか？と

いう事ですが、

二つの側面があると考えています。

それは、「自分で獲得する」という事と

「周囲の協力によって獲得する」と言うものです。

この二つを意識しながら、どうやって部下の自信を

育ててゆくのかについては

次の機会にお話ししたいと思います。