「クライアント事例」カテゴリーアーカイブ

主体性プログラムやコーチングを受けて頂いているクライアントの事例をご紹介します。ビジネスマンが、主体性プログラム、コーチングを受けてどのように行動変容を起こしたか、成果を上げたかをご紹介しています。主体性プログラム、コーチングを受けてみたいという風にお考えのビジネスマンの方に見て頂きたい内容です

優秀な奴ほど「気にかけ、未来を語る」

今日は「スモールステップ」のお話をする予定でしたが、

先日、ショックな事があり、




今日は

それを題材にお話ししたいと思います。






あなたの会社にも

「エース」のような、





辞めてもらっては困る優秀な社員が居ると思います。





そういう人は、往々にして手がかからない貴重な存在で

その人に任せておけば、万事上手くゆくような人。





基本的に優秀であるが故に

会社も必要以上に干渉せず、





業務上のやり取り以外、じっくり話す機会も

少なくなる傾向があります。






なぜなら、私たちは「問題」があったり、

「サポートが必要な人」の方に





意識がとられ、時間もエネルギーも費やす事が多いからです。

でも、油断して放置しておくと





「後悔先に立たず」と言う結果を招いてしまいます。

実はまさに、今お話ししたようなことが





「カンパニーコーチ」として関わっている会社で

起こってしまいました。






その彼は社内でも一目置かれた優秀な人材で

会社としても近い将来、

幹部になって欲しいと考えていた人です。




その彼が中心メンバーの一人として関わっていた

「若手勉強会」に欠席が目立つようになり、




心配になった経営者が話を聞いてみたところ、

「退職」する意思がある事がわかったのです。





理由を聞くと

来年結婚を考えている婚約者が遠方に居て、




結婚をするにしても東京に出てくる意思がなく、

それなら、彼女の元に転居し、転職しようと考えたそうです。






現在は転職活動の最中でいくつか候補企業の中から

何処に行くかを考えているという状態です。





経営者から「私からも話をして欲しい」と言われ、

面談したのですが、





心がすでに会社から離れている印象を受けました。




もちろん、会社側も引き続き、

引き留めるための説得を試みてはいますが、





そこまで、話が進んでいると

翻意させる事は難しいだろうと感じています。





ただ、彼が「転職をする」という決断に至るまでには

ある程度の時間がありました。






彼の話によると

付き合っていた彼女との間で結婚の話が出たのが半年前、






転職に向けて舵を切ったのが「8月」頃だったそうです。





一旦は、

会社側と交渉する事も考えたそうです。




例えば、

「全てリモート勤務にしてもらえないか?」




「転居先に会社の支店を出してもらえないだろうか?」

など。






でも、実際は会社に対し、何も交渉しませんでした。



その理由は、

「この会社にそこまでこだわる理由がない」という結論に

至ったからだそうです。






この言葉は言い換えれば

今の会社に魅力がないと言っているようなもので




とても、とても「重い一言」です。





もう少し早く、話が出来ていればとも思いましたが、

それでも恐らく、結論は変わらなかったでしょう。





事は急場しのぎでなんとかなるような

単純な話ではないからです。





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優秀な奴ほど「会社の未来」を創る側に引き込む           ー-------------------------- 



今回の彼のような優秀な人間は、

中途半端な状況で「人に相談する」事はせず、




進退は自分だけで考える事が多いように感じます




したがって、会社にとって重要な人ほど

未来を描く側に立ってもらえるように

早くから、継続的に働きかけてゆく必要があります。





「期待は伝わっているだろう」、

「分かってくれているはず」という考えは




人の心には通用せず、




まめにコミュニケーションをとってゆく必要が




あるんだという事を

私も改めて、今回の件で学ばせていただきました。





今は「彼の幸せ」を祝福しつつも

同じことが起こらないように




早速、会社に対しては幹部候補の選定と

新しい幹部会を設立する事を提案しました。





転職にそれほど抵抗がなく、

個人の時代と言われる現代において、




優秀な人に「ずっとこの会社で働きたい」と

思ってもらえる様な





魅力ある会社創りに貢献して行きたいと

私自身も今回の件をきっかけに

決意を新たにしました。





優秀な奴ほど「まめに」気に掛けてあげる。




ご参考にして頂けたら幸いです。

部下の主体性を覚醒させるには⑤

~プレイングマネージャーの育成法~

今日は自信の「揮発性と積立」についてです。



一言で言うと過去の自信は放っておくと消え、

積み立てていかないと減る一方であるという事です。





何か、自分が期待した通りの成果が上がった時、

私たちは「自信」を感じる事が出来ます。





ただし、時間経過とともにその自信は、

過去のものになって行きます。




だからこそ、自信が減らないよう、

増えてゆくように積み立てをしてゆく必要があります。





これに気が付いたのは、

ある社労士さんのコーチをした時です。





その方は、「自分に自信がないので、自信をつけたい」というのが

コーチングのテーマでした。






ただ、経歴を聴くと

子供のころから、受験では第一志望に受かり、





就職においても「希望通り」大手航空会社のCAになり、

さらに、一念発起してチャレンジした

「社労士」の試験にも一発で合格。






「それでなんで自信がないの?うそでしょ‼」と

突っ込みたくなったのですが、





自信は主観であり、今はどうか?が基準になるので

「なぜ、そう思うのか?」からセッションを始めてゆきました。






そんな中、そのクライアントが言っていたのは、

試験の類は「取り組むべき事」が明確で




後は、実行すればよかったけれど

今は「何をどうして良いのかわからない」というのです。





ここも以前お伝えした「錯誤」があるのですが、

人は「曖昧」だったり、「不明確」な状態だと「不安」になり、

その状態を「自信がない」と認識しがちです。





なのでまず、「自信とは何か?」「今の状態はどうか?」という事を

対話の中で明確にして行きながら、この錯誤に気づいてもらい、

自信の積み立てに取り組んでゆきました。






具体的には、「望んでいる状態」になるまでの

プロセスを仮説として決めて、





取り組みを具体的にし、その進捗を追いながら、

一歩一歩やった事と気づき、得た事を整理してゆく事です。





こういう事をセッションごとに繰り返して行った結果、

半年経過した頃には





そのクライアントは

自分の行動に手応えを感じられるようになりました。



それに伴い、コーチングのテーマは「自信をつける」から

一歩前進した「自分のスタイルを確立する」に変ったのです。






自信を積み立ててゆくとはこういう事で

取り組みを明確にし、行動の意味をプラス化してゆく事なのです。






私たちが日々行っている行動は、成果に繋がらない事も多く、

それだけ見ていると「自己否定」や「自信喪失」しがちです。





でも、仮説を修正しながら、取り組みを続けてゆく事で

期待以上の成果に繋がる事もあります。





大切なのは、行動を止めない事。





プレイングマネージャーが部下に接する時も

やる事を一緒になって明確にしてあげ、





すぐには成果に繋がらないようなことも

取り組みの中に意味を見出し、





一緒に確認をして上げ続ける事で

部下は、「自信」を獲得できます。





「自信の揮発性と積立」。





「部下の自信を育む事」は

今やプレイングマネージャーにとって




最も「重要な役割」と言っても良いかもしれません。




今日は自信の「揮発性と積立」についてお話ししました。





次回は今日の内容に関連した

「自信の能動的獲得と受動的獲得」について

お話ししたいと思います。

「専門知識」を凌駕する「リーダー能力」の可能性




昨今、就職を控える学生の「専門職志向」が

強くなってきたと言われています。

また、こういう傾向に合わせて人材配置をしてゆこうという

企業も増えているそうです。



この背景には若者の「就職」と言うものに対する

考え方の変化があります。




産労総合研究所行った調査では、入社に際し、



45%が「できるだけ永く、その会社に勤めたい」と答えたのに対し、


それ以外は滞在予定年数に違いはあっても

「転職を考えている」が55%という結果になったそうです。



企業に一生務めるわけではないので、

専門性を磨いてゆきたいと考える学生が増えているという事ですが、




また、それと反比例するように、

会社でマネジメントをする立場につきたいと考える人は

25%ほどになっており、年々下降の一途だそうです。


割に合わない管理職になるよりも

スペシャリストの方が将来明るいと考えているのかもしれません。


しかし、本当にそうなのか?と言うと私自身は疑問に思っています。



自分の専門分野を作ってゆく事は良い事であると思いますが、

今後もかつてないスピードで



様々なイノベーションが起こってくることが予測される中、

「果たしてその専門性は価値として残ってゆくでしょうか?」と

いう事も考えて欲しいと思っています。




技術の進歩は加速度的に早くなってきていますし、

それに伴い、必要な「知識」もどんどん変わり、増えてゆきます。





また、それと逆行して人間は加齢によって、

パフォーマンスの低下も起こってきます。




「一つの専門性」で勝負できる人は

ほんの一握りになるのではないかと思いますし、




そういう意味で「マネジメント力」を二つ目の大きな武器、

いや最終的には自身を助ける

「必殺技」にしていただきたいというのが私の思いです。





なぜなら、「人間関係にまつわる事」は

人類に「集団」と言うものが形成されてから、「不変」であり、

間違いなく未来永劫続いてゆくからです。




そして、さらに今後は日本でもジョブ型雇用が増えてゆく事により、

「マネジメント能力」も専門化してゆくのではないかと考えられます。




今までの日本のように「マネジメント」を

プレイヤーとしてのキャリアの延長線上として





考えるのではなく、独立した専門性の高い能力として

認められてゆくという事です。



業種関係なく、

チームのパフォーマンスを向上させる事ができる能力は、

多少のマイナーチェンジは必要であったとしてもニーズの多い、

「魅力的な能力」となって行くのではないでしょうか。





それを表す一つの例として、ご紹介したいのが、

以前、私のリーダー研修に参加されたある大手金属企業の

課長さんのお話です。




その課長さんは、研修後、「学んだことを職場で試してやろう」と

意気込んで戻ったら、すぐに人事異動があり、

今まで自分がやってきた事業とは関連性のない

子会社に出向することになったそうです。





最初は「マジか!!!」と思ったそうですが、



知らなかったからこそ、

開き直って部下に対し、

「色々教えて!!」と言う謙虚な姿勢で接し、





部下の考えや話をよく聞いた上で物事を進めるようにした結果、

驚くべきことにチームの業績は飛躍的に伸び、

しまいには、前任リーダーの時と比較して

約20%も売り上げがアップしたそうです。



因みに前任リーダーは業界20年のベテランで

「良く知っている」為、自分の考えで指示を出し、

マネジメントを行っていました。



「自分が良く知っている、できる」よりも

業界の事は知らなくても、部下の活かし方に長けている方が

成果を出せた良い例です。


全てこのお話のようにはいかないかもしれませんが、

「リーダーとしての能力」を高める事は

「業務の専門性」を超える可能性があります。



今は「大変で割に合わない」と思っている事が、

自分のかかわり方次第で

自分を楽にし、チームメンバーも、ひいては会社も

ハッピーにできるのです。



さらに、定年後も「時間」ではなく「自分の価値」を

売ることができます。



これから、弊社では

年末にかけてプレイングマネージャー向け研修が

増えてゆきます。



一人でも多くの方に「リーダー能力」の魅力を伝えつつ、

私自身も学ぶ姿勢で

謙虚に貪欲に臨んでゆきたいと思います。

キンコーズ渡辺社長が語ったコーチングの真髄

以前お伝えした通り、

オンラインイベントでキンコーズの渡辺社長と対談しました。




渡辺社長は一年間、コーチングを受けた後、

現在、ご自身もコーチングを学んでおられ、
幹部社員との定期的な1on1によって、
会社の風土を自ら変えてゆく活動をされています。
なぜ、渡辺社長がここまで

コーチングに惹かれていったのかという事ですが、


コーチングを受けてみて、

コーチングの真髄に触れることができたからだそうです。





その真髄とは何かというと「自分をエグル」という事だそうです。




「自分をエグル」とは、もしかして「ドM」?
と思われたかもしれませんが(私だけか?)、そうではなく、
自分自身と「とことん向き合う」という意味です。




改めて、「自分をエグル」という言葉をかみしめてみると、

「コーチング」の核心を突く、素晴らしい表現だなと感じました。



一般的に経営者の方々にコーチングをお勧めした時に還ってくるのは、
「何をしてくれるの?」または「何をされるの?」


もっと言うと「なんで、私がコーチをされなきゃいけないの?」
と言う反応です。



これは、従来のスポーツコーチ等による上下関係のイメージが強いのと
「コーチング」を言葉で説明するのが難しいので
誤解されやすいという事が原因だと思われます。



また、何をやるかは理解できたとして、

自分で自分をエグルのに
なんでわざわざ他人にお金と時間を投資しなくてはならないの?というのも
良く抱かれる疑問かもしれません。




ですがここに「コーチ」をつけることの意味があります。




どういうことかと言うと、

自分だけでは自分をエグレないからです。


と言うのは、私たちにはそれぞれ、考え方や思い方に「癖」があり、
何も刺激がないと一定の枠の中で思考するようになり、

固定しがちになるからです。
そして、その「癖」は自分を無意識に正当化する「癖」であり、
自分を守るための「癖」でもあります。

なので、時折コーチを使って、

本当にそうなのか?なぜなのか?他にはないのか?を
深く掘り返して思考したり、
「ここはどうなの?」「どう考えているの?」

「あなたが相手の立場であったら、どう思うだろうか?」など
視点を変えてもらう事によって、



その人が居る「安心領域」から引きずり出してもらう事で

視野が広がり、今まで「見えていなかった」、
あるいは、「見ようとしていなかった」発見があり、

結果として最適な判断ができるようになるのです。



勿論、セルフコーチングと言って、

自分で自分をコーチすることもそれはそれで有効ですが、

やはり、限界があります。




なぜなら、先ほどお話しした通り、

人間には自己防衛本能があり、





本当の意味で「自分が見失っていたもの」
「見たくないもの」に到達することが不可能に近いからです。




したがって、客観者であるコーチがエグル材料を提供することは、

一人ではたどり着けない
答えを導くうえで大きな意味があります。





しかし、経営者の方々は総じて多忙です。
とてもじゃないけれど、

コーチングのために時間は取れないよというのも理解できますが、





多少、無理してでも

「定期的に立ち止まった方が結果として早くなる」事も多く、
新たなフェーズに向かう上では




「コーチを使う」という事にチャレンジをしてみる価値は

十二分に「ある」のではないでしょうか?



ちなみに、渡辺社長ですが、

次にどんなコーチをつけたいか?という質問に対して
「子供も良いかも」とおっしゃってました。



子供なのでコーチングのスキルはないけれど
曇りのない目で見て、素朴に感じた疑問をぶつけられたら、
何か、新しい気づきが得られるのではないか?

と思ったそうです。
それを聴いて思い出したのが

以前お聞きした、ソフトバンクの孫さんのお話です。




孫さんはなんとコーチを7人つけていて、
そのうち一人は女子大生コーチだというお話でした。


コーチングの真髄を理解しているからこそ
出てくる発想ですね。



さすがです。

プレイングマネージャーの育成❾

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー■プレイングマネージャーの意識を向上させる「リーダーズコミュニティ」                            ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

今回は、リーダーの意識向上に有効な

「リーダーズコミュニティ」についてお話ししたいと思います。

「リーダーズコミュニティ」とは

同じ立場の人同士が、「定期的」に集まって話しをする集まりです。

ただし、ただ集まるだけでは生産性の高い

コミュニティにはならないので

テーマを設定する事が

「実りの多いコミュニティ」を創る鍵になります。

私の会社でも「相互内省」をテーマに

「Wa」kingというコミュニティ型の研修を提供しております。

「Wa」kingのWaは「輪」になって、「和」を作り、「話」をし、

自分のチームも含めた「環」に広げてゆくという思いと



英語で目覚めを意味する「Waking」から付けた名称で

話し合いをしながら目覚めてゆく事を目的としています。



これは「リフレクションラウンドテーブル」という

ヘンリー・ミンツバーグさんという組織マネジメントの学者が

考案したプログラムを参考に弊社なりにアレンジをして、

提供しているものですが、



人間関係における「悩み」から派生した「自分の感情を乱された

(ガッカリ、イライラ、怒り、悲しみ、感動、嬉しいなど)出来事」

について5人一組で1時間~90分間の時間を使って

話し合うプログラムです。

「感情の乱れ」にフォーカスしているのは、

「感情」が「思考」や「行動」「態度」「振る舞い」に

強い影響をもたらし、



人や組織運営の成長に大きくかかわってくるからです。

以前は「仕事に感情を持ち込むな」と言うのが

組織運営についての不文律であり、

感情を軽視する傾向がありました。



しかし、私たちの脳が

本能➡感情➡思考という順番で

進化をしてきた影響で



感情を無視して組織運営を行う事は

かえって不合理であり、生産性を下げる要因になることが

わかってきました。

したがって、お互いの感情の動きや

なぜそう思ったのか?

それは、本当なのか?という事について

冷静に振り返る機会がある事は、

想像以上に大きな価値をもたらすのです。


 「事実」はひとつでも

「人が語る真実はその場にいた人の数だけ存在する」という事は

よく言われる事ですが、

「Wa」kingは、仲間が話す「真実」に「違和感」を持って、

それをフィードバックしたり、

質問をすることで発言者の視点を変え、

「気づき」を促す事、そして、

新たな行動に結び付けてゆく事を目的としています。


ただし、ご想像いただくとお分かりになると思いますが、

職場に導入当初は、自己防御からくる

「相互牽制」や「遠慮」「忖度」が頻発します。


なので、この予定調和を崩す「工夫」が必要になります。

「Wa」kingでは、軌道を修正し、対話が本来の目的に近づくよう

ファシリテーターが「貴重な時間を使って集まる目的」や「意義」を

繰り返し説明したり、



対話を核心に導くようナビゲートする他、

弊社で用意した「相手の気づきに繋がる質問」を用意し、


発言者が「自分の見方は自分だけのものに過ぎないかもしれない」

という事を気付いてもらえるように仕掛けを工夫してあります。


従って、回を重ねてゆくにつれ、本音を語り合えるようになる事で、

「Wa」king本来の狙いを汲んだ対話が

繰り広げられる様になり、



それを現場に持ち帰り、

「関わり方を変える」行動に繋げるという人が増えて行きます。


また、その中で「意外な方」が成果を報告してくれたりし、

それを聞いている仲間が刺激を受け、

自分から質問をするような場面も見られるようになります。



もちろん、ガンとして「変わろうとしない」人も

いるのは事実ですが、

当面は「その人の中で不愉快な葛藤が起こる」状況を

作れれば良いと考えています。

最初にお話しした少年野球の話ではないですが、

他人の成長には「波」があり、いつ変化するか?は

人によって違うからです。

「自分の方が正しい」という思考は、「変化を妨げる要因」で

全ての人間が持つ「自分が可愛い」という感情から

起こるものあり、ある意味人の根っこにあるものです。


ですが、そのまま周囲の人と関わると

信頼関係を損ね、「見えない孤立化」が起こり、

あらゆる問題を引き起こす要因となります。


自分が「普通」だと思っている考え方は

本当に「普通」なのか?を


考える機会は日常で中々作る事はできません。


なので、定期的に5人一組の集まりの中で

自分に偏った「モノの見方」に気付ける事は、

少し、「痛い」「不愉快」な思いをするかもしれませんが、

とても貴重な時間になり、

後になって、リーダーにも、チームにも、そして会社にも

大きな恩恵をもたらします。

今回はプレイングマネージャーの意識を向上させる

「リーダーズコミュニティ」についてお話ししました。


もし、気になる事やご質問があれば

お気軽にお問い合わせいただければと思います。

次回は、企業を停滞させる「慢性的思考停止」についてお話ししたいと思います。