「トピックス」カテゴリーアーカイブ

話題になっている事と主体性やコーチングの関係した話題、ビジネスマンに役立つ内容をコーチング的視点で解説しております。

優秀な奴ほど「気にかけ、未来を語る」

今日は「スモールステップ」のお話をする予定でしたが、

先日、ショックな事があり、




今日は

それを題材にお話ししたいと思います。






あなたの会社にも

「エース」のような、





辞めてもらっては困る優秀な社員が居ると思います。





そういう人は、往々にして手がかからない貴重な存在で

その人に任せておけば、万事上手くゆくような人。





基本的に優秀であるが故に

会社も必要以上に干渉せず、





業務上のやり取り以外、じっくり話す機会も

少なくなる傾向があります。






なぜなら、私たちは「問題」があったり、

「サポートが必要な人」の方に





意識がとられ、時間もエネルギーも費やす事が多いからです。

でも、油断して放置しておくと





「後悔先に立たず」と言う結果を招いてしまいます。

実はまさに、今お話ししたようなことが





「カンパニーコーチ」として関わっている会社で

起こってしまいました。






その彼は社内でも一目置かれた優秀な人材で

会社としても近い将来、

幹部になって欲しいと考えていた人です。




その彼が中心メンバーの一人として関わっていた

「若手勉強会」に欠席が目立つようになり、




心配になった経営者が話を聞いてみたところ、

「退職」する意思がある事がわかったのです。





理由を聞くと

来年結婚を考えている婚約者が遠方に居て、




結婚をするにしても東京に出てくる意思がなく、

それなら、彼女の元に転居し、転職しようと考えたそうです。






現在は転職活動の最中でいくつか候補企業の中から

何処に行くかを考えているという状態です。





経営者から「私からも話をして欲しい」と言われ、

面談したのですが、





心がすでに会社から離れている印象を受けました。




もちろん、会社側も引き続き、

引き留めるための説得を試みてはいますが、





そこまで、話が進んでいると

翻意させる事は難しいだろうと感じています。





ただ、彼が「転職をする」という決断に至るまでには

ある程度の時間がありました。






彼の話によると

付き合っていた彼女との間で結婚の話が出たのが半年前、






転職に向けて舵を切ったのが「8月」頃だったそうです。





一旦は、

会社側と交渉する事も考えたそうです。




例えば、

「全てリモート勤務にしてもらえないか?」




「転居先に会社の支店を出してもらえないだろうか?」

など。






でも、実際は会社に対し、何も交渉しませんでした。



その理由は、

「この会社にそこまでこだわる理由がない」という結論に

至ったからだそうです。






この言葉は言い換えれば

今の会社に魅力がないと言っているようなもので




とても、とても「重い一言」です。





もう少し早く、話が出来ていればとも思いましたが、

それでも恐らく、結論は変わらなかったでしょう。





事は急場しのぎでなんとかなるような

単純な話ではないからです。





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優秀な奴ほど「会社の未来」を創る側に引き込む           ー-------------------------- 



今回の彼のような優秀な人間は、

中途半端な状況で「人に相談する」事はせず、




進退は自分だけで考える事が多いように感じます




したがって、会社にとって重要な人ほど

未来を描く側に立ってもらえるように

早くから、継続的に働きかけてゆく必要があります。





「期待は伝わっているだろう」、

「分かってくれているはず」という考えは




人の心には通用せず、




まめにコミュニケーションをとってゆく必要が




あるんだという事を

私も改めて、今回の件で学ばせていただきました。





今は「彼の幸せ」を祝福しつつも

同じことが起こらないように




早速、会社に対しては幹部候補の選定と

新しい幹部会を設立する事を提案しました。





転職にそれほど抵抗がなく、

個人の時代と言われる現代において、




優秀な人に「ずっとこの会社で働きたい」と

思ってもらえる様な





魅力ある会社創りに貢献して行きたいと

私自身も今回の件をきっかけに

決意を新たにしました。





優秀な奴ほど「まめに」気に掛けてあげる。




ご参考にして頂けたら幸いです。

研修の生産性を覚醒させるには②

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研修の生産性を高める方法②

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今日は研修の生産性を高める方法の②として



「フォーカスしたアクションプランを作る」について

お話ししたいと思います。



研修による変容が起こらない、続かない理由の

一つはアクションプランの作り方が甘い事です。



どういうことかと言いますと、



アクションプランが曖昧で抽象的な表現にあふれた内容に

なっていると




目的や実行を図る基準がないままスタートすることに

なるのでアクションが続かなくなってしまうのです。




例えばアクションプランに

「チームメンバー全員で定期的にミーティングを行い、

話し合う」という内容を書いたとします。



この場合だと

目的は何か?各回のゴールは何か?いつやるのか?



定期的とは?どのくらい時間かけるのか?手段は?が

明確ではありません。




よく考えればわかる事なのですが、実際私の研修に参加した

プレイングマネージャー達の多くは



こういう内容のアクションプランを作るケースが多いのです。



仮にこの状態で「では、みなさん頑張りましょう!!」と

アクションを進めるとどうなるかと言うと




最初の何回かは実行できたとしても

二回三回と回を重ねてゆくうちに

内容が薄くなります。



なぜなら、「目的」や「やる事」が不明確だからです。




すると、参加者の中で徐々に「ミーティングの優先度」は

下がって行き、




「忙しい」「急用」など理由を挙げて

参加しない者が出てきて、






いつの間にか「忙しければ、他に用があれば、

参加しなくても良い」という

不文律が出来上がります。





かくして、人数が揃わない状態が続いてゆき、

やがて形骸化し、





ついには、全員が業務多忙を理由に

開催されなくなってしまうのです。





なので、アクションプランを組むときには、

このような項目を明確にしておく必要があります。




さら言うと「アクションプランの記入欄を

項目ごとに細かく設定したほうが


より「具体化」のイメージは

つきやすいでしょう。

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■明確化を避ける理由

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ただ、このような明確化の意図と重要性を
事前に説明したとして




研修参加者のアクションプランは劇的に変わるのか?

と言うと



残念ながら、

それでも変わらない方も少なからずいらっしゃいます。




例えば、アクションプランの記入欄に



「いつ?」を記入する欄があったとしても

「今期中」とか「12月中旬までに」という

表現をするのです。




これでは、いつから着手するのか?が曖昧で

だらだらスタートが後ろに伸びてゆく
可能性が高くなります。




なぜ、具体的な内容を!!という

説明をされても




アクションプランの内容は変わらないのでしょう?



それは、具体的に決めるという経験値が低いのと


さらに決定的なのは「ある心理」が働く事です。





ある心理とは「明確にするとやらなくてはならないから、

約束したくない」と言う心理です。



アクションプランは実際に実行し、

変化を起こす事が目的であるはずなのですが、




私たちは「本能的」に変化を避ける傾向があります。



これは私達の「脳」に原因があると考えられています。



変わるということは、

未知の領域に一歩を踏み出すことになり、






踏み出しても期待する変化が起こらなかったり、

現状よりも悪い状態に陥る可能性もあるため、




脳はリスクを避けて、

なるべく現状を維持しようとするわけです。





「ダイエット」や健康増進のための取り組み、

例えば「ジョギング」が続かないのはこのためです。




研修に当てはめて考えると

アクションを明確にしたら、






「絶対新しい行動(変化)をしなくてはならない」ので

リスクを考えると



行動しなくても良い可能性を担保しておきたいのです。




特に私たち日本人は

曖昧な表現をしたがる傾向が強いようで、





組織の意思決定スピードが落ちる要因にもなっています。


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■目的と価値、恩恵を明確にし、

想定できる障害を一歩一歩クリアして行く

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では、変化を嫌う習性がある私達が

どうしたら、新たな行動をし続けてゆけるのか?

という事ですが、


実行することを鮮明にイメージできるまで

具体化にすることは当然の事として





「リスク」よりも「目的」や実現の「価値」「恩恵」に

目を向けてゆく事、





そして、目的実現に至るまでの「障害」を

あらかじめ想定して





「心」と「対応策」を準備しておく事だと思います。





例えば、「メンバーを毎週金曜日16時に集めて

1時間ミーティングをする」でしたら、





当初は「強制感や義務感からくる態度」で

メンバーが臨んでくることは




容易に予想されますし、

また、余計な事を始めようとしているのか?という





「警戒心」「抵抗感」を露にする人もいるかもしれません。




また、「意見を言わない」「とりあえず、賛成する」など

消極的な姿勢も想定されるかもしれませんし、




チームの状況によっては、参加者の誰かが

ミーティングの開催を

「なし崩し」にしようとする事さえあるかもしれません。


でも「障害」を予測できれば、

それに備えて想定問答集のようなものを

準備しておくこともできます。




どうしたら良いか?自分でわからなければ、

仲間や上長に相談して対策を練ることもできるわけです。




ただし、口で言うのは簡単で

こういう障害に立ち向かってゆくには





覚悟と思い、そしてエネルギーが必要になります。




今の状態を作ったのもある「リーダーである自分」であると

覚悟を決めて、進んで行かなくてはなりません。





それでも、一人ぼっちの孤独な闘いは辛く、

長く続けるのは難しいと思います。

なので、一番理想的なのは

上長がサポートしてあげる事です。



「一緒に頑張ってゆこうよ」という伴走する

姿勢を見せる事です。




間違っても、「上から」できていない事を指摘したり、

厳しい事を言うだけの関わり方は




いたずらにプレイングマネージャーを

追い込む結果になってしまうので

絶対に避けるべきです。




上長とプレイングマネージャがうまくいっていない、

信頼関係が弱い場合もあると思いますが、




そういう場合は「外部のサポート」を

活用することをお勧めします。




私の経験上、「利害」のない第三者の方が、

本心を話しやすく、




苦しい胸の内や悩みを話すことによって

元気とやる気が回復した例は少なくありません。




心当たりがありましたら、研修と合わせて

ご相談いただければと思います。




今日は、

研修の生産性を上げるために

フォーカスしたアクションプランを作る



についてお話ししました。




次回は「研修参加者の動機」について

考えてみたいと思います。

部下の主体性を覚醒させるには⑥

プレイングマネージャー「虎の巻」

今日は「自信の能動的獲得と受動的獲得」について

お話ししたいと思います。


これまで部下の自信を育むことが

主体性の覚醒に繋がるというお話をしてきました。






人の成長とはまさに

自信を増やしてゆく事に他なりません。

では、その自信はどのように獲得されるのかという事ですが、




まず、イメージできるのは、

何かしら目標を達成できた時ではないかと思います。






努力が実り、成果に繋がった瞬間に

私たちは、「自信」を感じる事が出来ます。




私は、これを自信の「能動的獲得」と呼んでいます。


日々そういう出来事があれば、

放っておいても勝手に自信は積み重なってゆくのでしょうが、

実際にはそうはいきません。





なぜなら、上手くいく事よりもいかない事の方が多いのが

この世の常だからです。





なので、私たちが部下を育てる上で

成果が表れる場面にだけ「注目」していると

なかなか「自信」を獲得してもらう場面は訪れないわけです。






そこで、今日一番お伝えしたい事である「受動的獲得」が

重要になってきます。



自信の「受動的獲得」とは「人からのメッセージ」で

獲得する自信の事を意味しています。




簡単に言えば、人から「褒められる」「称賛される」「承認される」

事によって得られる自信です。





これは、部下自身も何気ないひらめきや

ちょっとした発見によって





行動に移すことも多く、本人も自覚しにくい場合もありますので

上司であるプレイングマネージャーの観察力が問われます。





どういう所を見るのか?どういうタイミングなのか?は

慣れが必要なので、しばらくは意識的に

「訓練」する必要があります。



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■自信の受動的獲得はなぜ有効なのか?

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訓練してまで、「褒める」「称賛される」「承認する」等の

メッセージを送る意味は、

日常の中で、観察の仕方がわかると

部下がプチ成長している場面に

たくさん遭遇することができるからです。





「説明の仕方を変えたな」「資料の整理、工夫したんだな」

「いつもより良い笑顔で接客できていたな」など




ちょっとした成長を感じたり、

いつもと違う改善が見られたり

部下の何気ない変化に気が付くことがあるはずです。






それを「そのまま」伝える事で

上司は、自分を見てくれている、認めてくれる

と思うようになり、



仕事に対するモチベーションが上がるのと同時に

「自信」を持つことができます。





元々私たち人間には、「自分を見て欲しい」

「気にして欲しい」という




帰属認知欲求と言うものがあり、

これが、信頼関係の構築や、

成長を加速する要因に繋がるわけですが、





これを十分理解した上で「部下育成」に活かせば、

部下は、上を向いて進み続ける事が出来ます。


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■でも褒めるのは難しい?

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「いざ、褒めようと思うとなかなかうまくいかないんですよね」

私の研修に参加したプレイングマネージャーから

良く出てくる「悩み」です。





誰しも「褒められれば」うれしいものですが、

無理して「褒める」必要はありません。


「褒めなくては」と思うと「なんて言おうか?」と

伝える言葉を考えてしまったり、



表情や言い方が「不自然」になってしまう事もあり、

度が過ぎると「逆効果」になってしまう場合もあります。






なので、「感じたまま」をそのまま伝えれば良いのです。





先ほどの例で言えば、

「説明の仕方変えたんだね」

「資料整理工夫したんだね」

「今日笑顔良かったよ」

みたいな感じです。






そして、あともう一つ大切な事は

気が付いたら「すぐに伝える」という事。







なぜなら、

後で言おうと思うと忘れてしまう事が多いのと

本人も自覚がなくなってしまうからです。





なので、鮮度管理も

部下を承認する事においてとても大切なので

気に留めていただきたいと思います。






今日は、「自信の能動的獲得」と「受動的獲得」について

お話ししました。



忙しいプレイングマネージャー育成の一助となれば幸いです。

部下の主体性を覚醒させるには⑤

~プレイングマネージャーの育成法~

今日は自信の「揮発性と積立」についてです。



一言で言うと過去の自信は放っておくと消え、

積み立てていかないと減る一方であるという事です。





何か、自分が期待した通りの成果が上がった時、

私たちは「自信」を感じる事が出来ます。





ただし、時間経過とともにその自信は、

過去のものになって行きます。




だからこそ、自信が減らないよう、

増えてゆくように積み立てをしてゆく必要があります。





これに気が付いたのは、

ある社労士さんのコーチをした時です。





その方は、「自分に自信がないので、自信をつけたい」というのが

コーチングのテーマでした。






ただ、経歴を聴くと

子供のころから、受験では第一志望に受かり、





就職においても「希望通り」大手航空会社のCAになり、

さらに、一念発起してチャレンジした

「社労士」の試験にも一発で合格。






「それでなんで自信がないの?うそでしょ‼」と

突っ込みたくなったのですが、





自信は主観であり、今はどうか?が基準になるので

「なぜ、そう思うのか?」からセッションを始めてゆきました。






そんな中、そのクライアントが言っていたのは、

試験の類は「取り組むべき事」が明確で




後は、実行すればよかったけれど

今は「何をどうして良いのかわからない」というのです。





ここも以前お伝えした「錯誤」があるのですが、

人は「曖昧」だったり、「不明確」な状態だと「不安」になり、

その状態を「自信がない」と認識しがちです。





なのでまず、「自信とは何か?」「今の状態はどうか?」という事を

対話の中で明確にして行きながら、この錯誤に気づいてもらい、

自信の積み立てに取り組んでゆきました。






具体的には、「望んでいる状態」になるまでの

プロセスを仮説として決めて、





取り組みを具体的にし、その進捗を追いながら、

一歩一歩やった事と気づき、得た事を整理してゆく事です。





こういう事をセッションごとに繰り返して行った結果、

半年経過した頃には





そのクライアントは

自分の行動に手応えを感じられるようになりました。



それに伴い、コーチングのテーマは「自信をつける」から

一歩前進した「自分のスタイルを確立する」に変ったのです。






自信を積み立ててゆくとはこういう事で

取り組みを明確にし、行動の意味をプラス化してゆく事なのです。






私たちが日々行っている行動は、成果に繋がらない事も多く、

それだけ見ていると「自己否定」や「自信喪失」しがちです。





でも、仮説を修正しながら、取り組みを続けてゆく事で

期待以上の成果に繋がる事もあります。





大切なのは、行動を止めない事。





プレイングマネージャーが部下に接する時も

やる事を一緒になって明確にしてあげ、





すぐには成果に繋がらないようなことも

取り組みの中に意味を見出し、





一緒に確認をして上げ続ける事で

部下は、「自信」を獲得できます。





「自信の揮発性と積立」。





「部下の自信を育む事」は

今やプレイングマネージャーにとって




最も「重要な役割」と言っても良いかもしれません。




今日は自信の「揮発性と積立」についてお話ししました。





次回は今日の内容に関連した

「自信の能動的獲得と受動的獲得」について

お話ししたいと思います。

部下の主体性を覚醒させるには④

今日は「自信は部分的で良い」についてお話します。



部分的で良いというのは「結果」のみに囚われることなく、

プロセスで得たものを大切にしようという意味です。




この話をしたいと思ったのは、

研修等を通じて、若い世代の人達に接してきた中で


上手くいかなかった、たったひとつの出来事で

自分を全否定するような思考を持った方が

多いと感じたからです。



何か一つ上手くいかなかったとしても

それイコール、その人の存在そのものを否定するものではないし、

自信を失うべきではありません。



でも、何かあるとすぐ自分を駄目であると思ったり、

自信を失うという人が多く、


これが、成長を鈍化させるひとつの要因であると

私は考えています。


永い間、肯定されるよりも

否定をされる経験が多かった結果によって

このような状況を招いているのではないかと思いますが、




人材の育成を考える上で「この問題」について真剣に考えないと

どんなに素晴らしい教育を提供しても

付け焼刃で終わってしまいます。




なぜなら、チャレンジに対し、上手くいかない事の方が圧倒的に多く、

それでも行動を止めない事が大切だからです。



では、何から考えるか?という事ですが、

まずは、部下の出来た事、気づいた事に上司が目を向ける、

そして、部下の目を向けさせることが大切です。




仮に望んだ成果がなかったとしても

行動した結果、得たことが必ずあるはずです。



私たちは、ついつい上手くいかなかった要因や課題に意識を向け、

ダメだった理由を考え、「反省」をしようとしますが、



こればかりですと何より、モチベーションが上がりませんし、

「自信」の獲得に繋がりません。



例え結果が出なかったとしても行動の中で

気づいた事、わかった事を「意味がある事である」と取り上げ、

積み上げてゆけば

結果以外にも意味を見出すことができ、

「部分的な自信」を獲得してゆく事が出来ます。



 

私たちは、

ダメなところを取り上げ、「反省」するのは、

得意ですが、肯定的に物事を捉えてゆくのは

比較的苦手です。




でも、今私たちに必要なのは「活力」であり、

閉塞感をぶち壊すエネルギーです。




このエネルギーを生み出すためにも

一人一人が「部分的な自信」を積み重ねてゆく事は

とても重要ではないでしょうか?




何事も一所懸命行動すれば

成果に繋がるシンプルな時代ではなくなってきました。

 そろそろ、目先の結果だけに囚われる習慣を手放し、

中長期に物事を考えられる国にしてゆきたいものです。




そのためには、まず日常に「肯定の言葉」を溢れさせてゆく事です。



そして、まず手をかけるべきは「自分」から。



リーダー自らが自身の事を肯定的に捉えるように

日々意識してゆく事です。




そうすれば、自分も効果を実感できると思いますし、

どうやって。部下を肯定すれば良いかがわかってゆきます。




今日は「自信は部分的で良い」についてお話ししました。




次回は自信の「揮発性と積み立て」について

お話ししたいと思います。

部下の主体性を覚醒させるには③

今日は「自信の特性」についてお話します。

それは、特性がわかっていないと

部下育成についても取り組むべきことが

理解できないからです。


私が考える「特性」としては以下の通り4つが挙げられます。

❶自信は「主観」である

❷自信は部分的で良い

❸揮発性と積み立て

❹能動的獲得と受動的獲得

まず❶の「自信は主観である」ですが、

これは読んで字のごとく、

自信は「自分がどう思うか?」によって

決まると言う事です。




これは前回の「成長実感」にも関係する事なのですが、

同じ状況にあったとしても




人によって、受け取り方が違い、

出来事や物事のポジティブな一面を見る習慣があるか




それとも、ない物や得られなかった事など

ネガティブな一面を見るのかによって

「自信」の有無が変わってくるという事です。



どうしても「得られなかった事」もっと言うと

「失敗」から学ぶという意識が強い私達ですが




こういう意識が「自己否定」に繋がり、

「自信がない」と感じる状況にも繋がっているという事を

私たちは真剣に考える必要があります。






そして更に言うと、上手くいかなかった要因は「分析」をしますが、

上手くいった事については、それほど「分析」をしません。




実は上手くいかなかった事よりも

上手くいった事の方に「成長の糧」がたくさんありますし、




何よりも自分が成し遂げた事に対する「根拠」を曖昧にせず、

財産や武器にすることができます。





これはスポーツの世界でもよく見られることで

欧米のトップコーチは、




選手のポジティブな面に目を向けさせ、

なぜ上手くいったのか?できたのか?を

認識、理解させて行くアプローチをします。






私が好きなTV番組で

NHKの「奇跡のレッスン」という番組があるのですが、




欧米のトップコーチが日本の中学生達に

「1週間」コーチをする事で

どんな変化があるのか?を観る内容になっています。



ここでも共通しているのは失敗を指摘して改善するのではなく、




「できた事」「わかった事」「うまくできるようになった事」に

目を向けさせるアプローチをすることです。




例えば、良いプレイがあった時にプレイを止めて、

「今の良かったよ。なんでそうしようとしたの?」と




選手に問いかけるのです。

そうすると選手は「自分の選択」について考え、




自分なりの「答え」を導き出します。



コーチがこういう働きかけを繰り返してゆく事で

選手たちは

自分で出した「答え」の集合体が自信やスキルとなり、

積もり積もってゆくので




同じような場面になった時にいつでも引き出す事ができ、

有効な「再現性のある」プレイ機会が

増えるという事です。





私達は「できる」「わかる」「うまくできるようになる」事に

よって成長を認識できるわけですが、




このように自分の意識を良い所に向けさせ、

自信を育んでゆこうとするのがトップコーチの考え方です。





これは「仕事」にも当てはまる事で

上司も部下も



失敗よりも「できた事」「わかった事」

「うまくできるようになった事」に

に目を向ける習慣が出来れば、




部下は自分を成長させるためのアプローチを

身に付ける事が出来ます。




しかし、現実問題として

「仕事」に前向きになれず、




ただ給料をもらうために仕方なくする事であると部下が考えているとしたら、




「否定」からの改善という従来の「育成」によって

もたらされた結果であると言えるかもしれません。





したがって、私たちが考えるべきことは

私たち自身が自分の行動も含めて、




ポジティブな側面に目を向けてゆく事、

そして、部下や後輩にも目を向けさせてゆく事です。




そのためには、まずリーダー達が

出来ていないことを指摘してすぐ行動を変えさせたいという誘惑と




目先の「対処的成果」を手放す勇気を持つ必要があります。




これは、私たち全員が持っていると言っても良い程

強烈な欲求であり、「習慣」ですが、



結果として「自信喪失」に繋がり、

誰も幸せにしていないという事を

強く認識する必要があります。



今日は「自信は主観」であるという話の中で

「否定からの改善」よりも

ポジティブな面に目を向けてゆくというお話をしました。



次回は、「自信は部分的で良い」についてお話ししたいと思います。

部下の主体性を覚醒させるには②

前回、部下の主体性覚醒には段階があり、



まずは「自信」を育てる事が第一優先課題であると
お伝えしましたが、



「自信」の育成と言う話に入る前に



今日は「自信にまつわる錯誤」について

お話ししたいと思います。



それはこの「錯誤」が「自信の育成」を考える上で

「知っておくべき」最大の障害になるからです。




「錯誤」を取り上げようと考えたきっかけは、

先日、

カンパニーコーチとして関わらせていただいているIT企業で

実施した新人研修です。




研修は参加者にいろんな視点を提供し、考えさせ、

意見を出させることに主眼を置いた内容だったのですが、




その中で「不安」について取り扱った時に

「知らない事が多い」「経験がない」という事と




「自信がない」という事を結び付けて考えている参加者が

多かったのです。




新人ですから、知らない事が多い、
経験がないのは当たり前の事なのに




それに対し、「自信がない」と答えてしまう人が多い事に対し、

私は危機感を覚えました。

これはこの新人たちに限ったことではなく、



「自信がない」ということとその「理由」として挙げている事を

関連付けて考えてしまうという錯誤は



私たちの日常でも良く起こる事です。

だから、まず「部下の自信を育てる」前に

部下が陥りがちな「勘違い」を押さえておきたいと考えました。




そうする事で部下が自信喪失状態に陥った時に

適切な対応ができるようになるからです。



■「結果」が出ない=「自信がない」ではない



本当は関連性がないのに関連付けて考えてしまう事は

私たちの日常でもよく起こります。




例えば、期待通りに結果が出ないと

自信を失ってしまうのもこの類です。




何か行動を起こしたことに対し、期待通りに結果が出ないと

「自分はダメだ、能力がない」と結び付けてしまいがちですが、




「期待した結果が得られない」=「自分はダメだ、能力がない」

ではないのです。



このように短絡的に結びつけてしまうのは

過去私達が受けてきた教育が




大きく影響しているので「根が深い」

問題なのですが、



「行動の結果」と「人格や能力」は

切り離して考えるべきですし、



部下を持つ人は「意識」して切り離す訓練を

する必要があります。



■自信にまつわる錯誤を解く



自信とは「自分を信じるに足る存在である」と認識する感情ですが、




何を持って「自分を信じる」か?について

真剣に考える機会は少ないと思いますし、非常に曖昧です。



したがって、これを明確にする事で

自分を必要以上に卑下する「錯誤」とオサラバできますし、

必要以上に苦しむ部下を救う事が出来ます。




では、何を持って自分を信じるか?ですが、

「結果」のみですと苦しくなります。



なぜかと言うと、結果については

望み通りになる事よりも

ならない事の方が多いからです。



つまり、「結果」は自分でコントロールできません。




勿論「望む結果」が出れば、うれしいですし、

自信を与えてくれるのは間違いありません




しかし、結果を出す事しか、自信を得れないのであれば

自信を持てる機会は非常に少なくなってしまいます。




なので、「結果」以外のところに

自分を信じるに値する要素があるんだという事を



認識する必要がありますし、

上司は部下に対し、認識させる働きかけが必要です。

■何を持って自分を信じるのか?





では、何を持って自分を信じるのか?という事ですが、

私は「成長実感」であると考えています。



言い方を変えると

「結果以外の行動によって得られたもの」に

目を向けてゆくという事です。



行動して得られた事とは「行動を起こしたという事実」や

それによって

「わかった事」「気づいた事」「得た事」です。



つまり、失ったものより、

得たものに目を向けるという事です。



自分の行動が無駄になったと認識することが

「自信喪失」に繋がるわけですから、



決して無駄ではないよ、

やったからこそ、わかった事があるという風に考える事、




また、部下にもそうやって目を向けさせることが

何より大切であると思っています。



成長とは

「わかる」「できる」「うまくできる」が増えてゆく事です。



行動を止めなければ、

「わかる、できる、うまくなる」が加速し、




成長を自覚できれば「自信」も獲得できます。



上司には部下の成長を促進する役目があります。




言い方を変えると「部下の自信を育てる」事です。

結果のみでその人を見るのではなく、




成長に目を向けて、成長を自覚させてあげられる

リーダーが増えれば、



何かにつけて「自信がない」と思ってしまう

部下たちを数多く救う事が出来ます。



結果に囚われず成長に目を向ける習慣創り。



私はこれを企業に根付かせてゆきたいと

考えていますし、

そんなリーダーを数多く育ててゆきたいと

思っています。


次回は、「自信の特性」についてお話します。

部下の主体性を覚醒させるには①


プレイングマネージャーに期待される役割の一つに

部下の主体性育成があります。

仕事柄企業の研修担当の方とお話をする機会が多いのですが、

その時に人材育成における問題について

話をお聞きするとお決まりのように

「うちの社員はまじめで、言われたことは一生懸命にやるんだけど、

自分で考えて何か行動を起こせる人が少ない」と


いう話が出てきます。






つまり「主体性の欠如」についての話です。

これは、企業と言うよりも
「日本の課題」ではないかと思うくらいです。




実際にビジネス以外の場面でもそのようなことはよく聞きます。

例えば、スポーツ。





国内のプロリーグで活躍していた人が

海外に行って思ったほど活躍できない場面も見かけますが、




ヨーロッパのサッカーチームの監督が話していた「日本人選手観」を

雑誌で読んで「やはりな」と思ってしまいました。



「日本人選手はまじめで、規律を守ってプレイができるが、

一対一の局面になったり、

自分で対応しなくてはいけない局面になると



途端にパフォーマンスが落ちる。

自分で判断し、行動することが苦手である」と。





なので、これは国民性かもしれないと改めて思いました。





また、高度経済成長など日本に勢いがあった時代は、

「考える」事よりも早く、忠実に動くことが求められてきましたし、





「やり方」に疑問を持ったり、考える人間よりも

指示に対し、素早く、忠実に行動する人間の方が

重宝されてきたという背景もあります。





まあ、一言で言うと状況が変わって180度違う事が

求められているのが現在の状況であり、




ビジネスマンからしたら、

虫の良い事を言うな!!

と思っても仕方ない話なのです。







しかし、「答えがない」と言われる現代においては、

変革に向けて、待ったなしの状況であることは間違いなく、




一人一人が知恵を絞り、スピーディに起こる変化に対し、

対応してゆく必要があります。




したがって、「主体性の覚醒」は国を挙げて「子供の教育」から

取り組むべき事であると言っても良いと思います。






「覚醒」と言う言葉を使っているのは「本来はあるはず」であり、

「ない」わけではないと私自身が思っているからです。





永い間、

「自分を殺し」「意見や主張を控え」「長い物に巻かれる」事に

慣れてしまったから「埋もれている」のです。






だから急に「主体性を発揮しましょう!!」と号令をかけても

すぐになんとかなるものではないという事です。





また、その反面、主体性の埋没は働く側にとって、

あるメリットを生んでいます。






それは、上から答えを出してもらう事により、

手に入る





頭を使わず、責任を負わない事による「楽」です。






そして、この「楽」は麻薬のようなもので目先の安全は

保障してくれましたが、






少しづつ自分で動けなくされてしまう劇薬でした。






なので、まずは時間をかけて「毒抜き」をしてゆく必要があり、

主体性の覚醒までには、段階を踏んでゆく必要があります。





これは、正直根が深い問題です。

主体性は

「自分で考え、決め、責任を持って遂行する」性質を言いますが、






これができるようになるまでは、

「自信の育成」「自主性の発揮」という段階が必要であると

私は思っています。







「自主性」と「主体性」は言葉が似ていますが、

意味は違い、




「自主性」はやることが決まっている中で

率先して行う事であり、





自分が感じた違和感に対し、どうするか?何をやるか?から

考える「主体性」とは大きな「差」があります。






そして、その自主性を発揮できるようになるにはなんと言っても

「自信」が必要なのです。






自信がない人間が、率先して行動を起こす事などできるわけもなく、




ましてや自分で考え、決めて、

責任を持って遂行する事などできないからです。






ただ、パーソナルコーチングなどで多くの「個人」と接してみて

「自信」に問題を抱えている方が多い事に気が付きました。






本当に日本人は「自信」のない方が多い。






なので、まずは「自信」を育んでゆく事が

主体性への一歩になりますし、






プレイングマネージャー達が部下に対して

最初に取り組むべきことは

部下の「自信育成」です。






その前に「俺たちの自信を何とかしてよ!!」という声が

聞こえてきそうですが、






自分のサポートで部下が育てば、

上司は自信を持てるようになるので心配はいりません。






では、どうしたら部下が自信を持てるようになるのか?と

いう事ですが、






二つの側面があると考えています。






それは、「自分で獲得する」という事と

「周囲の協力によって獲得する」と言うものです。






この二つを意識しながら、どうやって部下の自信を

育ててゆくのかについては

次の機会にお話ししたいと思います。

子供たちが早く大人になりたいと思える社会を創るために

私事ですが、

私は長男が所属している少年野球チームのコーチとして

活動しています。


その中で

子供たちに関わる中で最近「心配」している事があります。

それは、子供たちに「元気」が足りない事です。



これは、朝の登校時に旗振りをしている時にも感じる事ですが、

元気に挨拶をできる子が全くと言ってよい程いない。



みんな、下を向いて歩いてゆく。



そんな姿を見ると心が痛くなり、同時に

凄い危機感を感じてしまいます。


なんで、こうなったのでしょう?


私は大人達に責任があると思っています。


私は仕事でいわゆる大人たち、特にリーダー層に対し、

関わらせていただいているのですが、

目的は「格好良い大人」を増やして行く事です。




イキイキしているお父さん、お母さんを増やしたい。


なぜなら、子供たちは「大人の姿を映す鏡」だと思うからです。

大人が、暗い顔して、元気なく会社に行っていたら、

子供たちは早く大人になりたいとは思わないでしょうし、

人生に希望を持てないのではないでしょうか?




だから、私達大人には、責任があります。

子供たちの人生そして未来に対する責任です。


人生は自分で切り開いてゆくものではありますが、

切り開くための「環境」を創る事は、

私達大人の使命ではないかと思います。



だから、下を向いている場合ではないのです。


では、どうしたら、「環境」を提供できるのでしょう?

私は一人一人が「戦う」事だと思っています。



何に対して戦うのかと言うと

自分が「こうありたい」と思う姿を実現するための戦いです。


「親としてどうありたいのか?」

「社会人としてどうありたいのか?」

「人生の先輩としてどうありたいのか?」

「日本人としてどうありたいのか?」

「子供にどうあって欲しいのか?」

「自分以外の人に影響を与える人としてどうありたいのか?」

たくさんたくさん考え、



自分の理想を描き、それに向かって戦う姿こそが

子供たちの良いお手本になり、夢と希望を与えると思うからです。


世の中は「理不尽」な事が多く、正しいと思う事が

まかり通らない事も多いかもしれません。



上手くい事より、失敗する事の方が多いかもしれない。

自分の理想通りにはいかないかもしれない。

でも、戦わずして、ただ適応してゆく姿は

あたかも「去勢された動物」のようなものですし、

子供達に希望を与えることなどできません。

今日は子供対してと言うお話をしましたが、

会社の中でも同じです。


部下に戦う姿勢を見せられる上司は、

部下に希望を与え、信頼を勝ち取る事が出来ますし、

生き方のお手本を示すことができます。



それがまた、次世代の新しいリーダーを育て、

周りに人たちを明るく照らすことができる

存在を生み出す事へと続いてゆくのです。






戦いを避けていたら、

いつまでたっても、自分でなんとかするしかない、

自分も含めて、家族も部下も誰も幸せにしない

切ないリーダーのままですし、

そんな姿を見て

リーダーになりたいという人はいなくなるでしょう。



私はコーチングをリーダーたちに教えていますが、

一番伝えたい事は「知識」や「スキル」ではなく、

「ありたい姿」に向かって、

戦う事の意味や価値です。

そして、私の本当の仕事はその「戦い」を支える事。


へこたれそうになったり、傷ついたり、

前に進むのが嫌になったりするのを

並走しながら応援してゆく事です。



そのために私も「自分のありたい姿」と戦い続けます。


人にチャレンジを求めるなら、

自らチャレンジしなくては説得力もなく、信頼もされないからです。

子供たちのお手本となる大人をたくさん育て、

支えるために。

子供たちにとって身近な大人を格好よくするために。

部下に変容を求める前に

教育研修でマネージャーに対し、関わり方や知識、

スキルを提供していますが、


今最も力を込めてお話ししている事は知識、スキルではなく、

「リーダーとしてのあり方」です。


研修で学んだ知識・スキルを活かすためには「信頼関係」が

あるか否かが最も重要なファクターになりますが、


その中で最も大切なのはリーダー自身が成長するための

「軸」を持っているかどうか?だと思っています。



簡単に簡単に言うと

「部下に言う前に自分はどうなのよ?」という事です。


自分がチャレンジする姿勢を見せなければ、

当然部下もチャレンジしようとはしませんし、


研修でいくら立派な知識やスキルを身に付けても

それが機能することはありません。



上司が目先の事ばかりに囚われて、保身に走っていたら、

部下は嫌気がさし、

その上司を尊敬できなくなりますし、信頼もできなくなります。




勿論、私の専門である「コーチング」的なかかわり方も大切ですが、

信頼していない上司が接し方を変えたぐらいでは




「ストレス」は減ったとしても

部下の意識・行動は変わらないと思います。




部下に主体性を求めるのでしたら、

上司が失敗を恐れずにチャレンジする姿勢を

見せる必要があり、



失敗したとしてもそこから歯を食いしばって

立ち上がる姿勢を見せなくてはいけません。




「自分の事は置いておいて・・・」は通用しないのです。





自分の考え方や行動を変えるという事は

とても勇気が要ることでエネルギーも必要になります。






だからこそ、まず上司がお手本を見せないといけないのです。




しかし、私たちは立場が上がるにつれて、プライドが高くなり、

自分のダメなところや失敗、弱点を隠そうとします。






隠そうとすればするほど、

その姿は滑稽で部下から軽蔑されるばかりでなく、




「こんな上司の下ではやっていられない」と

退職を助長することにもなりかねません。






なので、リーダーは自分の「滑稽さ」に

気が付けるようにならないといけません。






では、どうしたら気が付けるようになるかと言うと

自分が「リーダーとしてどうありたいのか?」を考え、

言語化する必要があります。






そして、ありたい姿になるために「どうあるべきか?」と

いう行動指針を具体的に考えるのです。





そして、「それ」を部下に公言し、実行してゆくことです。





これは、相当な勇気がいる事かもしれませんが、

その勇気は部下にも伝わりますし、信頼を勝ち取る上で

非常に大きな意味を持ちます。






なぜなら、部下に言うという事は

「間違ったら言ってくれ‼」

という意味に他ならないからです。






これは、自分の成長に対し、

代償を払う覚悟があるという事なので、





部下にこういう姿を見せられる上司であれば、

自ずと部下も上司の期待に応えようとします。





時には苦しさを感じるかもしれませんが、

完璧である必要はありません。





弱い所も出して良いし、

失敗しても良いのです。




ただ、間違ったら素直に謝り、修正する。





そういう姿を見せてこそ、

初めて知識やスキルが活きてくるものです。





もし、プレイングマネージャーが育っていないなと

お感じになるようでしたら、





知識やスキルの前に「軸を創る機会」を

先に与えてあげてはいかがでしょう?






私にチャンスをいただければ、

「私自身の軸」もオープンにしながら、

参加者と真剣勝負したいと思います。