「教育プログラム研修」カテゴリーアーカイブ

企業向けで社員の主体性を高めるプログラム、企業研修をご紹介しております。集合型でないZOOMを使ったオンラインプログラムです。

日本人に合ったコーチングを創る④

前回は

義務感、強制感を感じる仕事の中で

その中に「個人の目的」を設定できるか?どうか

が大切と言うお話をしました。


今回は目標の具体的明確化についてのお話です。

これは簡単に言うと





「いつまでに、なにを、どのように、どのくらい、どうする」

という事を決めるという事です。






こうやって書くと簡単に見えますが、

日頃から「抽象」「曖昧」の世界にどっぷりつかっている我々には


具体的に決めるという事は意外と難しい事です。




また、「アクションプラン」のところでも

振れますが、






とにかく、私たちは「はっきりさせる」事が苦手な国民であり、

「決める事」を嫌がります。






でも、ここで妥協してしまうと

部下の成長も「曖昧」なものになってしまい、

変化の少ない停滞した日常に陥ってしまいます。

ー------------------------------■目標はどうやって決める?                  ー------------------------------

では、具体的に目標をいかに決めるのか?ですが、


部下が描いた「理想の姿」「GOAL」を達成するための

「要件定義」を考える事から始めると良いと思います。






理想像である「ありたい姿を実現している」将来の部下が

持っているであろう






「人格」「知識」「スキル」「経験」を考えるという事です。






そして、その「要件定義」と現状に至る

「ギャップ」を埋めてゆく事で

自身の成長に対する道筋が見えてきます。





そして、理想への「標」(しるべ)である「目標」を

今見えている、頑張れば手が届く範囲で設定します。




例えば、プロ野球選手の例で例えてみたいと思います。

(なんで?と言う突っ込みは置いておいて)






今年ロッテにドラフト3位で指名された新潟「日本文理高校」の

「田中晴也」と言う選手がいます。






私が新潟出身なので注目している子なんですが、

ドラフト指名された時にこのテーマに合った「発言」が

あったので「題材」として取り上げてみたいと思います。






田中選手は記者会見で

「日本を代表する選手になりたい」という「ありたい姿」を

掲げています。






もし、あなたが、田中選手のコーチだったら、

どうやって、この選手の目標を設定させますか?






ここで、先ほどのプロセスを使って考えてみましょう。





以下、田中選手と目標設定の為にやる妄想対話です。





コーチ:Q)いつ、そうなっていたいの? 

ー------------------------------

田中選手:➡25歳(7年後)





コーチ:Q)どうなっていたら、「日本を代表する選手と言えるの?」

ー------------------------------田中選手:➡

・22歳から3年連続「最多勝投手」になっている。

・18勝以上を3年間続けている

・通算防御率が2点台

・WBCに日本代表の先発投手として参加し、チームを勝利に導いている

・最高速度160km/hを投げている

・次にメジャーに行くのは「田中」とメディアでも言われている

・子供達のなりたい野球選手1位になっている

・チームメイトから「認められる」存在である









コーチ:Q)実現するために必要な事は?

ー------------------------------

田中選手:➡

・年間を通じて安定した投球ができる「ボディ」

・わかっていても打てない「直球」(回転数2500以上)

・何があっても動じない「メンタル」

・けがをしない「柔軟性」「ケア」を極める

・好不調に関わらず、態度を変えず、ファンに接する姿勢

・変化球のバリエーションを5種類まで増やす

・いつも見られているという事を意識して、私生活が乱れないようにする

・すべての球種でいつでも「ストライク」が取れるようになる

・サポートスタッフに対する「感謝の気持ち」を忘れない

・ファンあっての自分である事を忘れない

・チームワークを良くする存在である

・バッター心理を理解し、裏をかけるようになる

・頭を使った投球術を身に付ける






コーチ:Q)そのために来年一年間はどんなことを目標にする?

ー------------------------------

➡田中選手:

プロ野球選手としての基盤を創る

・一年間戦える体力とボディを手に入れる

・ストレートの球速と回転数を上げる

・怪我無く過ごす

・メンタルについての知識を学ぶ





コーチ:Q)具体的には?

ー------------------------------

➡田中選手:

・体脂肪率5%で体重95㎏を達成する(現状85㎏)

・メンタルトレーニングの本を10冊読む

・年間で1200㎞走る

・股割りができるようになる

※前屈や他の柔軟目標を別途細かく設定

・最高球速を5km/hアップする(155km/h)

・毎日気づいた事振り返り、記録する

という具合です。







「ありたい姿」からそれが達成される為の条件を決め、

短期の目標にする。






こうすると「遠くに見える未来」に向かう道筋が

見えてきて、部下自身も自分の成長を図る事が出来ます。

ー------------------------------

■ありたい姿や目標は変えちゃいけない?

ー------------------------------

良く研修で、

「一度決めた」「ありたい姿」や「目標」は


変えてはいけないのか?

という質問をうけます。






ありたい姿や目標達成に向けて

活動している中で



違う課題が見えたり、

もっと、やりたい事が出てくることがあります。



それでも「一度決めた」ことは

やり続けた方が良いのか?

ということですが、




私は変えても良いと思います。



なぜなら、未来のことなど

簡単に答えが出るものではありませんし、




最初に立てた目標に「苦しさ」を感じたり、

「義務感」しか感じなくなるようでしたら、

そもそも本末転倒だからです。



大切なのは、

しっくりくる「未来」を見つける為の

自己探求をし続ける事、





そして、そこに向かって

「目標」設定をして挑み続ける事です。






「未来の奴隷」になる事ではなく、

「理想の未来を更新」して「今を活性化し続ける」事です。






上司としては「コロコロ変えやがって」と

思う事もあるかもしれませんが、






繰り返し、繰り返し「苦悶」する中で

本当に望んでいる事が見えてくるはずです。




なので、部下の「成長へのもがき」を

「否定」「避難」することなく

「俯瞰して見守ってあげてください。




「自分で見つけ出すこと」が何より、

「大切」な事だからです。







今日は具体的な目標設定について取り上げました。




次回は目標を達成するための

「スモールステップ」について

考えてみたいと思います。

日本人に合ったコーチングを創る③

前回は「自信」を育てるために

「自己肯定感(自分の存在価値を認める)」を

向上させる必要性と育て方についてお話をしました。

今日は「自信」のもう一つの要素である

自己効力感について考えてみたいと思います。

■自己効力感を向上させる



自己効力感は

「自分が成し遂げたいと思う事をやれる力がある」と

信じられる事です。





この「自己効力感」を獲得できるようにするためには、


「描く」力とそして「描いたものを」具体的にする事、


そして行動力、継続力が重要にあります。





なので、上司としては部下に以下のような視点で


関わってゆく事が大切です。


➀目的、理由の深堀り

②目標の具体的明確化

③スモールステップ

④アクションプランの具体化

⑤成長(小さな変化)に目を向ける




今日は


➀目的、理由の深堀り


について、考えてみましょう。




まずは何と言っても、


ここが「肝」になります。



なぜなら、私たちは日常の業務をこなす中で


「目的」「理由」よりも





「早く着手する事」や目の前の「目標」に


関心を置くことが多いからです。




したがって、「そもそもなんで?」という事に関して


考える事に慣れていません。



しかし、ここが「甘い」と


全てがズレてきて





部下の行動が「止まる」ったり、


パフォーマンスが落ちる原因になります。





なぜなら、「目標」ばかりに焦点が当たると


それが延々と続くことによって




次第に「義務感」や「強制感」ばかり


感じるようになるからです。



「目的や理由」を深堀するのは、


部下にとって新しい取り組みが


「自分事」といて捉えてもらう為です。





◆価値観まで堀さげる





では、どこまで掘り下げるのか?という事ですが、

部下の持っている「価値観」にたどり着く事が重要です。




「価値観」はその人が大切にしている「考え方」や


何かを決める時の「判断基準」になるものです。





簡単に言うと「良い、悪い」「好き、嫌い」


「やる、やらない」を決めている


その人なりの「考え方」ですが、





今回扱うのは「理想像を描く」上で


基準となる「価値観」で


「こうありたい」「こうなりたい」の


根拠となるものです。




この会社、仕事を通じて


どうなりたい?どうありたい?を


言語化できると





期限を決めた「目標設定」が


しやすくなります。



後は、「価値観」探求をどうやって


やるかですが、



その人の過去にヒントがあるので

昔の事を「聴きだして」みてください。





ただし、過去の出来事は膨大であり、


沢山時間が必要です。



なので、比較的、仕事の中で活きる価値観を


聴きだすためには





リアル、二次元問わず、


「影響を受けた人」に焦点を当てて質問すると


「理想像」が描きやすくなります。






例えば、

Q)今まで出会った人の中で尊敬する人はどういう人?なんで?

Q)好きな歴史上の人物、有名人は?なんで?どういう所が好き?

Q)過去出会った中であこがれた人は?なんで?

Q)先生、先輩や上司で影響を受けた人は?なんで?

Q)好きなアニメのキャラクターは?なんで?

こういう質問を部下に投げてみてください。




そうすると


部下自身も「自分が理想とする人物像」を

描きやすくなりますし、






「なぜそう思うのか?」という価値観も見えてきます。


まずは、「習うより慣れろ」という事で


最初から上手くいかないかもしれませんが、



「なんでそう思うの?」


と部下が言う事に関心を持って


聴きだしてください。


もしかしたら、


意外な発見があるかもしれません。





次回は②目標の具体化についてお話しします。

研修の生産性を高める方法④

「確認とフォローで継続を促進する」

研修でアクションプランを書いてもらい、





改善につなげていただくというのが


私の研修のお決まりになっています。



活きたアクションプランにする為のカギは


どれだけ「具体的、計測可能」なものにするか

という事なのですが




おかげさまで、最近の研修では、参加者の方々は


具体的計測可能を踏まえたアクションプランが


書けるようになってきました。




ただし、それによって新たな課題も


見えてきました。





それは、「計画を継続して実行する」という事。




本来は、決めた通りの内容を計画通り実行してくれれば、


その結果を踏まえて、


次への成長へのサイクルを回すことができます。





なぜなら、アクションが具体的であれば、


結果も具体的になり、


次への計画も立てやすくなるからです。





しかし、計画が具体的であったとしても


実行されるとは限らない。




それこそが、次の課題です。




これは、会社が研修、教育をどうとらえるか?


に関わってくる事なので




改善は簡単ではありませんが、





「研修」のための「研修」にしないため、


活きた研修にするために


真剣に考える必要があります。






では、アクションプランの実行継続に


導くためにはどうしたら良いかという事ですが、





結論から言うと


短いサイクルで行動を第三者が


サポートする仕掛けが必要だと思っています。






なぜなら、一人の力で行動を変えたり、


新たに新しい事を始める事は

容易ではないからです。






それは、2つの理由によります。



一つ目は以前お話しした通り、



私たちの脳は「変化を嫌う」傾向があり、





当事者は常に、


アクションを休んだり、やめたりする誘惑に


かられるからです。




また、一人で走ると


視野がどうしても狭くなり、目先の成果を上げる事に

意識を採られがちになります。







すると「できていない事」や「足りない事」の方に


自ずと目が行き、




心の中で「やる意味があるのか?」


「無駄なんじゃないか?」と疑心暗鬼になり、


いつの間にか、行動が止まってしまいます。





かくして、変化を嫌う「脳」の術中にはまってしまうわけです。



でも、「得たこと」や「わかった事」そして


「なぜそれを得れたのか?」を深堀する機会があると





例え、期待した成果がまだなかったとしても


やったことに「意味がある」事に気が付くことができます。




実は、このプロセスの中にあるプラス要因の積み重ねこそ、


最終的な大きな成果に繋がってゆくのです。





それに、「やれなかった」「できなかった」という振り返りでは


モチベーションが下がる一方ですし、


自己肯定感もどんどん低くなってゆきます。




次にもう一つの理由ですが、


それは「現場の抵抗」です。





新しく取り組みが増えるという事は


やらなくてはいけない事が増える事になり、




メンバーにとっては「負担」になります。




彼ら一人一人に「脳」があるので

いざ行動を始めても





続ける意味よりも


やめる理由を探す方が楽なので




隙あらば、多忙を理由に行動を止めようとします。




したがって、メンバーの行動に


今度はリーダーが「伴走」し、






意味や目的を繰り返し説き、


得たこと、わかった事、小さな成果に


目を向けさせてゆく必要があるのです。





これは想像以上にエネルギーを要するので、


孤独な闘いの中でこれを続けるのはかなりの


エネルギーが必要です。





なので、客観的な視点を持った伴走者が


居てくれた方が良いのです。


ー--------------------------
伴走者はどういう人が良いのか?

ー-------------------------- 



伴走者ですが、

本来はリーダーの上長がこの役割を担えることが望ましいのですが、


実際問題は難しいと思います。





なぜなら、上に行けば行くほど、多忙であり、部下の学びよりも


目先の成果に追われるケースが多く、

自分の考えで「早く」部下を動かしたくなるからです。




最悪は、上長判断によって活動が止まるような


ケースも出てきます。





したがって、伴走者は「利害関係のない第三者」である


「他部門の上長」が良いと思います。




同じ社内であっても「直接的な利害関係」がない事で


「客観視点を持ったメンター」のような位置づけで

関わる事が可能になります。






また、同じ社内にいて、内情がわかるからこその


利点もあります。




ただし、客観的な応援者であるためには


ある程度のコーチングスキル習得は


必要になります。






これについては、また機会を改めて詳しく


お話したいと思います。








ただ、役職が上がれば上がるほど

忙しくなるのは世の常で





現実問題として難しい場合は


思い切って、外部のサポートを活用しましょう。





外部のサポートとしては、


主にコンサルタント、コーチ、カウンセラーがあります。





違いは、




コンサルタントはアドバイス、解決策の提示が中心になります。


彼らの経験値で「答え」を与えてくれるわけです。




「経験の薄さから答えが見えない」新任リーダーには


ティーチング中心のサポートも良いかもしれません。





次にカウンセラーですが、


本来は、精神的に弱った人を


話をじっくり聞きながら、正常な状態に戻すことが


主な役割になりますので






アクションを前に進めるという意味では


適任ではないかもしれません。



最近は「キャリアカウンセラー」「産業カウンセラー」など


本来の意味とは違う役割にも「カウンセラー」という名称を使うので


ややこしいのですが、本来はメンタルの回復が主な役割です。




その点、コーチは、対話の中で相手の気づきを誘発し、


成長や成果に結び付けてもらうためのサポートですので


アクションプランのフォローと言う点においては

適任だと思います。






リーダーのキャリアや年齢、そして課題などを考慮して


お選びいただければよいと思います。





どういう人を伴走者に使うかは別として、


経験上わかっている事ですが、





利害関係のない第三者の方が「話しやすい」事もあり、


素直に思ったことを言える方が多いようです。




今日はここまで


研修の生産性を上げる為のサポートの必要性について


お話してきましたが、





学びを行動に繋げ、成果に繋げてゆきたいという風に


お考えでしたら、是非「第三者サポート」の導入を


ご検討いただきたいと思います。






短期的、コスト的には「単発研修」より割高になりますが、


中長期で見たら、安い投資になるはずです。

研修の生産性を高めるには③

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研修の生産性を高める方法④

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今日は「研修参加者の動機づけ」を

どのように高めるかについて考えてみたいと思います。

日本企業では階層に応じた研修の参加を

義務付けているところも多いと思いますが、



研修を「投資」と捉えた場合、

それに見合ったリターンがあるか?については

疑問を感じる事が多いのではないでしょうか?




その大きな要因となっているのが

参加者の受講に対する「動機の弱さ」です。

どういうことかと言いますと




参加者の多くは

「研修なんか参加している場合じゃないんだよ」

「忙しいのに・・・」

「仕事がしたいのに・・・」

「しょせんは机上論だろ?」

など



本心では、少なからず不満を抱えながらも

会社から言われて、仕方なく参加されている方が

多いという事です。



中には「高い意識」を持って何か吸収してやろうと

意欲的に参加される方もいるとは思いますが、

そういう方は、基本的には既に「良い上司」であり、

会社としては、そうでない方の方を変えたいという

思いの方が強いはずです。

研修会社も参加者の動機が低い事は

前提として、コンテンツに様々な工夫を凝らし、




参加者を飽きさない仕掛けや

「参加して良かった」と思ってもらえるような

内容のものを用意して研修に臨んでいます。




その結果、最初は嫌だったけれど、参加してみたら、

「意外と良かった」という感想を

持たれる方も多いのですが、




研修が良かったからと言って

それが現場でその後「活きる」のか?と言うと

残念ながら、そうはなりません。





それは、新しい試みを職場で行うには

相手方である「部下」の協力がないとうまくいかないからです。




例えば、よくあるのが研修から帰ってきた上司が

変った行動をとると




部下たちはそれを「好意的」に捉えるよりも

けげんな表情や戸惑いを見せる事も




多いと思いますし、場合によっては

冷たい反応や抵抗を見せる場合もあります。

そうすると

「あれっ?研修の時はうまくいったんだけれど・・・」

「話が違うじゃないじゃないか!!」

と意気消沈して

あっという間に以前の状態に戻ってしまうのです。





なので、学びを職場で活かすには

それ相当の決意や思いがないと

難しいという事です。





一般的な研修では参加者に「HOW TO」を

教える事が多いと思いまが、





研修の生産性を上げる為に

まず考えなくてはいけない事は、



参加者のマインドセット、

つまり「学ぶ動機付け」です。




それは結論から言うと参加者が

研修での「学び」を




「自分事」として考えられるように

導けるかどうか?

に尽きると思います。





私たちは、日常において

目の前の事に追われる日々を送っています。




そして、気が付くと

歳をとって、社会人としての終わりが

段々近づいてくる。



でも、リアリティを持って、

「終わり」に備え、準備している方は「稀」です。




なぜなら、「ゆでガエル」の話にあるように




変化ははっきりとわかるようには起こらず、

非常に緩やかに深層から進むからです。





基本的に変化を嫌う私達には

ある意味強制的に意識を常に未来に向け、




リアリティを持って

備えるしか、変化に対応する事が出来ません。





まだ先の事だと思っているうちに

手遅れになってしまうのです。




だから、日常の連続性が断絶する研修は

絶好の機会であり、「変化」を意識し、





「変化」に備える必要を感じてもらえる

良い機会なのです。




では、どのように目を向けさせ、変化を促進するのか?

という事ですが、




私の研修では、

❶世の中の未来予測

❷自身のありたい姿(理想像)

❸会社を卒業する時の理想の状態

❹ありたい姿、卒業時の理想の状態と「現状のギャップ」=問題

❺最悪の未来(会社を卒業する時に避けたい未来)

❻課題とアクションプラン

❼実行フォロー(個別コーチング)

❽アクションの振り返り、内省

❾リプランニング

❿実行


と言う流れを6ヶ月プログラムとして作って、

自分の未来に向かっての行動を継続して行う仕掛けを

提供しております。

研修に参加した人が

職場で変化を起こすためには


ある意味孤独な闘いを強いられる事になりますが、




「プロコーチ」による個別コーチングが

セットされている事で





参加者を勇気づけ、行動を継続する事に

対し、有効に機能しています。

参加者にとって

大切な事は、改善を継続する中で





成果に繋げてゆくという事はもちろんの事




「自身の付加価値」向上にもつながります。




会社に従属的に身を任せる時代は

既に終わっており、



ビジネスマンは

仕事を通じて、自分の付加価値を上げるという

視点に立って、会社と付き合う時代になってきています。





私は参加者にプレイングマネージャーという

立場をフル活用し、自分の付加価値を上げて欲しいと

いつも伝えております。



自分の未来に今が繋がると言う風に

リアリティを持って考えられれば、

参加者の研修に臨む姿勢も

変わるはずだからです。



もし、研修の在り方、進め方に疑問をお持ちでしたら

是非一度ご相談いただければと思います。





必ずやお役に立てると思います。

研修の生産性を高めるには➀

研修において「学び」を得る事は重要ですが、

学ぶだけでは、その後の成果に繋がりません。

学びを実践の場で活かすことによって、

初めて研修に意味が生まれます。




そんなことは言われなくても

「百も承知だよ」と思うかもしれませんが、



実際には「研修の時は良かったんだけど、

職場に帰ったら、



研修前の状態に戻ってしまった」と言う話を

良く耳にします。


そのくらい研修の効果を持続させるというのは

難しい事なのです。




また、学びや気づきを行動に移してもらう為に

仕掛けを作れば良いじゃないかという事で

アクションプランを講座に組みこんだりしますが




それでも、残念ながら、大半はいつの間にか

なし崩しになってゆくケースが圧倒的に多いようです。





なぜ、成果を生まない研修になってしまうのか?と言うと

主に下記のような理由が考えられます。


➀アウトプットの場がない


②アクションがフォーカスされていない


③参加者にとって学ぶ動機が弱い


④確認とフォローがない


他にも

・「研修の目的」が明確でない

・役職は一緒でも抱えている課題レベルが

参加者によって異なっている為コンテンツのフィット感が薄い


・オリンピックのように

「参加する事に意義がある」という認識を参加者、

提供側が持っている

・・・・・等がありますが



今回は先に挙げた4つについて

順を追って考えてゆきたいと思います。




まず今日は「アウトプットの場がない」

という事についてお話しします。



私たちは、研修やセミナーに参加したり、本を読んだりしながら、

知識を「インプット」しています。


ただし、「インプット」だけだと

徐々に忘れてしまうのです。




なぜかと言うと人の記憶は、

1時間で半分、1日で約7割近くも忘れるようにできています。



それは、脳の中にある「海馬」という部分が、忘れるという事に

大きな役割を果たしているからです。



海馬の働きを簡単に言ってしまえば、

「記憶の整理をする」こと。




私達は毎日膨大な量の情報を受け取っていますが、

それを全て処理し、記憶することはできません。



なぜなら、キャパオーバーになってしまうからです。




そこで海馬が 「この情報は絶対に忘れないようにしよう」

「これは忘れても生活にも支障がないから、デリートしよう」



といったように、情報を「残す」「捨てる」を決めているのです。




「三日前の夕食に食べたものを思い出して」と言われても

なかなか思い出せないのはそういう理由があるからです。




したがって、学びを忘れないようにするには

「この情報は大切である」と海馬に認識させることが大切です。




では、どうやって海馬に認識させるのか?

ということですが、



おすすめは「アウトプット」することです。



つまり、人に内容を話したり、説明したり、

何かに書いたりすることです。




特に「話す、説明する」は

「自分の耳」で自分が話した内容を




聴く事になるので理解が深まり、

学びを定着させるには最適です。




同じ内容のプレゼンテーションを

何回もこなすとうまくなってゆくのは

そういう理由があるからです。




さらに、アウトプットの機会を事前に予定しておくと

効果が大きくなります。




例えば、授業で「今日は全員にあてるぞ!!」と

先生が言ってから、授業を行うと

生徒はいつもより授業に集中して、

先生の話を聴こうとします。




なので、私の研修においてアクションプランの一項目を、

「誰かに内容を15分で話す」にしているのは、




参加者の脳に研修の学びを留めて

「活きた知識」にする為です。




これは「研修」だけでなく、

日々のOJTの中にも取り入れることができます。




何か新人に説明をした時に「わかった?」「はい」と言う

「やりとり」で終わりにするのではなく、




一旦説明した後に

「じゃあ、何がわかったのか教えて」

というリクエストを新人に投げてみてください。




最初は意表を突かれたような

「えっ?」と言う反応をしますが、




繰り返し、問い直しを続けてゆくと




新人は、「また、説明しろって言われるな」と考え、

説明できるようになるまで理解しょうとします。





また、それに伴い、新人から出てくる

「質問のレベル」もどんどん向上してゆきます。



私がファミレスや中古のゴルフショップ時代に

部下育成やアルバイト育成でよく使った「手」です。




最初は、部下を試すような感じがして

抵抗を感じるかもしれませんが、




成長スピードは圧倒的に早くなりますので

やる価値があります。




今日は、研修での学びを

「意味あるものにする」ための第一歩として

「アウトプットをさせる事」であるというお話をしました。





これは、すぐ現場でできる事なので、

ぜひ実践していただけたら幸いです。

次回は研修の生産性を高める方法②として

「アクションをフォーカスする」を

おおくりいたします。

部下の主体性を覚醒させるには②

前回、部下の主体性覚醒には段階があり、



まずは「自信」を育てる事が第一優先課題であると
お伝えしましたが、



「自信」の育成と言う話に入る前に



今日は「自信にまつわる錯誤」について

お話ししたいと思います。



それはこの「錯誤」が「自信の育成」を考える上で

「知っておくべき」最大の障害になるからです。




「錯誤」を取り上げようと考えたきっかけは、

先日、

カンパニーコーチとして関わらせていただいているIT企業で

実施した新人研修です。




研修は参加者にいろんな視点を提供し、考えさせ、

意見を出させることに主眼を置いた内容だったのですが、




その中で「不安」について取り扱った時に

「知らない事が多い」「経験がない」という事と




「自信がない」という事を結び付けて考えている参加者が

多かったのです。




新人ですから、知らない事が多い、
経験がないのは当たり前の事なのに




それに対し、「自信がない」と答えてしまう人が多い事に対し、

私は危機感を覚えました。

これはこの新人たちに限ったことではなく、



「自信がない」ということとその「理由」として挙げている事を

関連付けて考えてしまうという錯誤は



私たちの日常でも良く起こる事です。

だから、まず「部下の自信を育てる」前に

部下が陥りがちな「勘違い」を押さえておきたいと考えました。




そうする事で部下が自信喪失状態に陥った時に

適切な対応ができるようになるからです。



■「結果」が出ない=「自信がない」ではない



本当は関連性がないのに関連付けて考えてしまう事は

私たちの日常でもよく起こります。




例えば、期待通りに結果が出ないと

自信を失ってしまうのもこの類です。




何か行動を起こしたことに対し、期待通りに結果が出ないと

「自分はダメだ、能力がない」と結び付けてしまいがちですが、




「期待した結果が得られない」=「自分はダメだ、能力がない」

ではないのです。



このように短絡的に結びつけてしまうのは

過去私達が受けてきた教育が




大きく影響しているので「根が深い」

問題なのですが、



「行動の結果」と「人格や能力」は

切り離して考えるべきですし、



部下を持つ人は「意識」して切り離す訓練を

する必要があります。



■自信にまつわる錯誤を解く



自信とは「自分を信じるに足る存在である」と認識する感情ですが、




何を持って「自分を信じる」か?について

真剣に考える機会は少ないと思いますし、非常に曖昧です。



したがって、これを明確にする事で

自分を必要以上に卑下する「錯誤」とオサラバできますし、

必要以上に苦しむ部下を救う事が出来ます。




では、何を持って自分を信じるか?ですが、

「結果」のみですと苦しくなります。



なぜかと言うと、結果については

望み通りになる事よりも

ならない事の方が多いからです。



つまり、「結果」は自分でコントロールできません。




勿論「望む結果」が出れば、うれしいですし、

自信を与えてくれるのは間違いありません




しかし、結果を出す事しか、自信を得れないのであれば

自信を持てる機会は非常に少なくなってしまいます。




なので、「結果」以外のところに

自分を信じるに値する要素があるんだという事を



認識する必要がありますし、

上司は部下に対し、認識させる働きかけが必要です。

■何を持って自分を信じるのか?





では、何を持って自分を信じるのか?という事ですが、

私は「成長実感」であると考えています。



言い方を変えると

「結果以外の行動によって得られたもの」に

目を向けてゆくという事です。



行動して得られた事とは「行動を起こしたという事実」や

それによって

「わかった事」「気づいた事」「得た事」です。



つまり、失ったものより、

得たものに目を向けるという事です。



自分の行動が無駄になったと認識することが

「自信喪失」に繋がるわけですから、



決して無駄ではないよ、

やったからこそ、わかった事があるという風に考える事、




また、部下にもそうやって目を向けさせることが

何より大切であると思っています。



成長とは

「わかる」「できる」「うまくできる」が増えてゆく事です。



行動を止めなければ、

「わかる、できる、うまくなる」が加速し、




成長を自覚できれば「自信」も獲得できます。



上司には部下の成長を促進する役目があります。




言い方を変えると「部下の自信を育てる」事です。

結果のみでその人を見るのではなく、




成長に目を向けて、成長を自覚させてあげられる

リーダーが増えれば、



何かにつけて「自信がない」と思ってしまう

部下たちを数多く救う事が出来ます。



結果に囚われず成長に目を向ける習慣創り。



私はこれを企業に根付かせてゆきたいと

考えていますし、

そんなリーダーを数多く育ててゆきたいと

思っています。


次回は、「自信の特性」についてお話します。

部下に変容を求める前に

教育研修でマネージャーに対し、関わり方や知識、

スキルを提供していますが、


今最も力を込めてお話ししている事は知識、スキルではなく、

「リーダーとしてのあり方」です。


研修で学んだ知識・スキルを活かすためには「信頼関係」が

あるか否かが最も重要なファクターになりますが、


その中で最も大切なのはリーダー自身が成長するための

「軸」を持っているかどうか?だと思っています。



簡単に簡単に言うと

「部下に言う前に自分はどうなのよ?」という事です。


自分がチャレンジする姿勢を見せなければ、

当然部下もチャレンジしようとはしませんし、


研修でいくら立派な知識やスキルを身に付けても

それが機能することはありません。



上司が目先の事ばかりに囚われて、保身に走っていたら、

部下は嫌気がさし、

その上司を尊敬できなくなりますし、信頼もできなくなります。




勿論、私の専門である「コーチング」的なかかわり方も大切ですが、

信頼していない上司が接し方を変えたぐらいでは




「ストレス」は減ったとしても

部下の意識・行動は変わらないと思います。




部下に主体性を求めるのでしたら、

上司が失敗を恐れずにチャレンジする姿勢を

見せる必要があり、



失敗したとしてもそこから歯を食いしばって

立ち上がる姿勢を見せなくてはいけません。




「自分の事は置いておいて・・・」は通用しないのです。





自分の考え方や行動を変えるという事は

とても勇気が要ることでエネルギーも必要になります。






だからこそ、まず上司がお手本を見せないといけないのです。




しかし、私たちは立場が上がるにつれて、プライドが高くなり、

自分のダメなところや失敗、弱点を隠そうとします。






隠そうとすればするほど、

その姿は滑稽で部下から軽蔑されるばかりでなく、




「こんな上司の下ではやっていられない」と

退職を助長することにもなりかねません。






なので、リーダーは自分の「滑稽さ」に

気が付けるようにならないといけません。






では、どうしたら気が付けるようになるかと言うと

自分が「リーダーとしてどうありたいのか?」を考え、

言語化する必要があります。






そして、ありたい姿になるために「どうあるべきか?」と

いう行動指針を具体的に考えるのです。





そして、「それ」を部下に公言し、実行してゆくことです。





これは、相当な勇気がいる事かもしれませんが、

その勇気は部下にも伝わりますし、信頼を勝ち取る上で

非常に大きな意味を持ちます。






なぜなら、部下に言うという事は

「間違ったら言ってくれ‼」

という意味に他ならないからです。






これは、自分の成長に対し、

代償を払う覚悟があるという事なので、





部下にこういう姿を見せられる上司であれば、

自ずと部下も上司の期待に応えようとします。





時には苦しさを感じるかもしれませんが、

完璧である必要はありません。





弱い所も出して良いし、

失敗しても良いのです。




ただ、間違ったら素直に謝り、修正する。





そういう姿を見せてこそ、

初めて知識やスキルが活きてくるものです。





もし、プレイングマネージャーが育っていないなと

お感じになるようでしたら、





知識やスキルの前に「軸を創る機会」を

先に与えてあげてはいかがでしょう?






私にチャンスをいただければ、

「私自身の軸」もオープンにしながら、

参加者と真剣勝負したいと思います。

人が変わらない理由

仕事柄、企業の研修担当の方々と

お話しする機会が多いのですが、

良くお聞きするフレーズがあります。

それは、

「研修の時は良かったんだけれど・・・・」と言うものです。


研修に参加している時は

「良い話を聞けたし、

同じ立場の仲間ともいろんな話ができて

頑張ろうという気持ちになった」

はずの参加者が、


職場に戻るとあっという間に

元に戻ってしまうという現象です。



これは、私たち人間が自己防衛本能を持っており、

「変化を嫌う」性質がある事が大きいからであると

考えられていますが、




今回はもう少し詳しく考えてみようと思います。

以下が私なりに考えた「人が変わらない理由」です。



・現状によって、得ている利益(楽、安心など)を手放せない

・ガッカリリスク(新しい事がうまくいかない場合の事を
考えてしまう)を誇大に考える

・一、二回試して辞めてしまう(やってみてうまくいかなかったら、すぐにやめてしまう)

・現状何とかなっている(問題の先延ばし)

・危機感が弱い(変わらない事によるリスクを考えない)

・面倒くさい、良くなりたいという欲求が弱い(今のままで良い)

・どこかでラッキーを待っている(努力より運に期待、他力本願)

・孤独である



全てが「独立している要素」ではなく、

関連している事なのですが、



この中で特に今回取り上げたいのは「孤独」についてです。



それは、今までにあまり着目してこなかった視点であり、

実は想像以上に大きな要素ではないか?と

考えるからです。





さらに、人が「変わる」上での「障害」は非常に強力であり、

「一人でなんとかしろ‼」と言うのは

少々乱暴かなとも思います。




なぜなら、研修で学んだ「新しい知識やスキル」に対し、

参加者の心の中に渦巻くものは、




必要だと思わない、思いたくない

必要だと思うがやりたくない

必要だと思うし、やりたいが、踏ん切りがつかない

やっても期待通りにいかない

やり始め、続けてはいるが苦しい





というように

学んだことを自分の武器にできるようになるまで

何層にも障害があり、



それを乗り越えるのは、

なかなかはハードな事だからです。



したがって、人が変容するためには助けが必要であり、

応援し続けてゆく事が大切というのが私の考えです。



私の研修に参加してくれるマネージャー達は

リーダーでありながらも同時に

「部下」でもあります。




なので、本来は上長が応援してあげることが望ましいのですが、

上に行けば行くほど、自分でなんとかするのが当たり前という

不文律があり、マネージャー達は孤独な戦いを強いられます。




さらに、プレイヤーとしての責任も大きい為、

精神的にも時間的にも余裕を持てません。



だから、研修の時は一時的に

やる気になっても





いざ実行に移そうとすると「苦しく」なって

チャレンジを始められない、





始めても続けられないという状況になってしまうわけです。





そんな苦しそうな、つまらなそうな上司を見たら、

部下は「マネージャー」になりたいと

思わなくなりますし、




「同情」はしても「尊敬」はしなくなります。

これは、会社の未来を考えても


徐々に深刻な問題になって行くと思います。



ここまで会社での話をしましたが、

これは、会社の中だけでなく、

実は学校や部活、家庭でも同じ。




私は日本社会全体に「応援」が足りず、

変化と成長を鈍らせているように思います。



なので、私の研修プログラムは

基本的に単発ではなく、



伴走コーチングをセットする形でご提案しています。



つまり、私がマネージャーを応援するという事です。



一人でも自分の努力プロセスを

見て続けてくれる人が居れば、



やる気も変わってきますし、

ましてや、コーチとしてのサポートもするわけですから、



単発の研修で終わるよりもはるかに

意識や行動が変わる人が

増えてゆくはずです。



ただし、先ほども言いましたが、

一番効果があるのは上長の応援です。



マネージャーなんだから、

ベテランなんだから、





「やらなくてはいけない」

「できて当たり前」と言う風に




常日頃、厳しく接してしまいがちですが、






一番必要なのは、

いつか変容すると思って、見守り、

応援し続ける事だと思います。






これは、叱責したり、指摘したり、指導するよりも

はるかに「キツい」事ですが、



「キツい」からこそ、続けることが出来たら、

大きな果実が実るのではないでしょうか。



義務感、責任感、使命感で

危機意識をあおるよりも

「応援」を前面に出す。




日本企業の経営者の方、重役の方々に

是非、試していただきたい事です。

「日本の組織でコーチングを機能させるには?」

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欧米から、日本にコーチングが導入されて30年近く

うとしています。





以前と比べれば「コーチング」と言う「単語」自体の認知度は

上がったかもしれませんが、


どれだけ浸透しているかと言うと「疑問符」が浮かんでしまいます。


なぜなのだろう?と長い間考えてきましたが、

コーチング発祥の地である欧米人と日本人との違いが

少なからずあるからではないかという考えに至りました。



違いについては、あくまで私見ではありますが、

だいたい以下のようなものかなと思っています。

❶自己開示に対する抵抗感が強い

日本人の中には、自分の事を話すのは恥ずかしい、

本音をなかなか話せないという方が多いように感じています。


コーチングは自分の本心を話さないとなかなかうまく機能しません。

欧米はクリスチャンが多く、子供のころから教会で懺悔する習慣があります。

なので、言いにくい事や思ったことを率直に話すという事に

抵抗感が弱いのです。


日本人は自分の心の内を話すことに抵抗感が強く、

それがコーチングにフィットしづらい状況を作っている

要因の一つではないかと考えています。




❷横並びを尊ぶ


日本の社会は、「個性」よりも「人と同じである」ことに

価値を見出してきました。




これは「稲作」という集団行動が必須の穀物栽培で

日本と言う国が成り立ってきた事や江戸時代の五人組から始まった

「相互監視システム」が影響しているのではないかと感じています。



人と違うという事に対し、不安を抱いたり、

疎外感を感じたりすることが


多いので何かやって、他者から否定をされる事を何よりも

恐れているように感じます。


❸基本的に受け身である

リスクを負って、何かを得るよりも「ミスをしない」ことに

価値を感じている方が多いように思います。





答えがある事に臨む方が安心であるので

自分で「考えて」「決めて」「実行に移す」事は

できれば避けたいという風に思うのではないでしょうか?




なので、「言われたことはまじめに取り組む」が

それ以上は・・・・という方が多いようです。

❹考える事が苦手

これは研修等でいつも感じている事ですが、

そもそも、本来の目的とかを突き詰めて考える習慣がなく、



必要なことを暗記して答える機会が多かったため、

「考える」事に慣れていないという印象があります。




③にも関係するのですが、自分で考えるよりも

「言われたことをやる」方が楽なので、突き詰めて考える事がなく、

途中で思考停止してしまうわけです。



❺「決める」事を避け、曖昧を好む


何か提案を受けた時に「検討します」と言う言葉が

返ってくる事が多いのですが、



経験上「本当に検討する」事はなく、

事実上の「断り」文句であることが多いのが実情です。




その気がないならば、相手のためには「断る」方が

賢明であるにもかかわらず、はっきりさせることを避ける習慣が

あるように思います。




ざっと、日本人にコーチングが機能しにくい理由を

挙げてみましたが、

実は各項に共通している事があります。


それは、「自己防衛意識」です。


つまり、究極の理由は、自分を守ろうとする意識が強いため、

何か今までにない新しいチャレンジをして、

うまくいかなくて傷つくより「今のままで良い」と思う考え方が

強いという事です。




結果、精神的に「楽」である事や「安心」「安全」である事が

上位の価値観として根付いているために

コーチングが機能しにくい状況になっていると考えられます。

しかし、最近はコーチングを提供する教育機関も増え、

「コーチング」に触れた方も

増えてきているのも事実ですし、

以前と比べれば、認知度は上がってきております。




さらに、言うと閉塞感のある組織を変えてゆくには、

今までにないアプローチが必要であり、



そこには「個の能力」を「個性や強み」を伸ばす働きかけ、

そしてチームワークを高めてゆくコーチング的な

アプローチは必要ではないかと考えてます。

では、どのように日本の組織にフィットしにくいコーチングを

どのようにカスタマイズしてゆけば良いのでしょう?




私は「段階的に自由裁量を増やしてゆく」

ソフトランディング的なフローを作る必要があると考えています。



それは、多くの日本人にとって「自由」はある意味苦痛であり、

制約がある方が安心できるという側面があるからです。



なので、まずは安心領域を作ってあげて、

そこから始めるという事です。





そして、少しずつ、「自由度」を増やしてゆき、

自信を育みながら「自主性」「主体性」が

発揮できるように導いてゆく。




あたかも、グラデーションで色が徐々に

変わってゆくような感じです。




具体的には、最初はある程度の「答え」を提示して、

その中で考えさせる。





例えば、「野球」で考えるならば、

本当は自分で課題を見つけて、

トレーニングして欲しいとところですが、





こちらで課題であると思う所を提示して、

そしてトレーニング方法をいくつかの候補から選ばせ、

実行させるという流れです。



次に、やってみて、結果が変わったのか、変わらなかったのか?




どちらに転んでも、「うまくいったこと」

「できたこと」「その理由」を考えさせる。


そして、次の課題を考えさせ、トレーニング方法を選ばせる。

こうやって、教えながら、結果を振り返り、少しづつ、

自分で考え、決めて、実行に移させてゆく事で

主体性が徐々に身についてゆきます。



日本人は古くから海外から輸入したものを

カスタマイズして「最適化」するのを得意としてきました。




私は、コーチングでもそれができるのではないかと考えていますし、

死ぬまでに「日本人に合ったコーチング」を体系化して

遺したいという野望を持っています。




何が一番良いかの「答え」は見つからないかもしれませんが、

探求心を持ちながら、精進を続けてゆくつもりです。





なんか、面白そうだな、興味がわいたなとお感じになったら、

お声をおかけ下さい。

一緒にジャパニーズコーチングを作りましょう!!

問題の本質

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■問題の本質

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今日は「問題の本質」について書いてみたいと思います。


それは、弊社でご提供できる価値の一つと考えているのが、
「問題の本質」にフォーカスできる事だからです。


「問題の本質」とは何かと言うと表面的に見える事象ではなく、
それを引き起こしているもともとの原因を言います。



効果的な研修を考える上で大切なのは、
「問題をどうとらえるか?」であり、



いかに「問題の本質」に沿ったものにできるか?ですが、
実は言うほど簡単ではありません。



なぜなら、私たちは日頃から「表面に見えているもの」に目が行き、
その奥底に隠れている「本質的な問題」に
なかなか目が届かないからです。




これは、問題解決の研修を実施するたびに感じる事でもあります。


したがって、効果的な研修を計画するには、
時間をかけて表面に見えている問題を「なぜ?」を繰り返しながら
深堀りし、



一方でクリティカルに「本当にそうか?」を考え、
「特定」してゆく必要があります。




またさらに問題解決に向けた優先事項や
「すぐにできる事」と「できない事」に分類しながら、
「何からやるべきか?」を順序だてて考える必要があります。




ただし、研修のご担当者の方にそこまで求めるのは非常に
「酷」な事だと思っています。




それは特定の階層の「教育研修の事」ばかり考えているわけでは
なく、複数のタスクを同時に抱えている場合が多いからです。





なので、そうした中で、問題を捉えようとするとどうしても
「表面的」な事になりがちですし、




また思い込みによる「課題のマンネリ化」というものが
良く起こります。




「問題の表面」しか見えないというのは、
例として挙げるなら、


プレイングマネージャーにおける部下マネジメントが


うまくできていないという理由を
「部下に対しての関わり方がわからないからできないのだろう」と
考えるという事です。




そうすると、提供すべき研修は「知識供与」という事で
「部下に対するマネジメントの仕方を教える」というのが
研修のテーマになります。


でも、もし仮に問題が「知識がない事」ではなく、
「現状のままが楽であり、変わりたくない」と思っている



マネージャー達の感情や「マネジメント業務に対する捉え方」にある
とすると、いきなり「HOW TO」を教えても効果性が薄く、




例え研修の場で一時的に盛り上がったとしても
「現場の温度」に引っ張られ、熱がすぐに冷めてしまう事は
容易に想像がつくのではないでしょうか。



だとしたら「知識供与」の前にまず
「マインド」を作らなければなりません。



つまり、部下を育て、
チーム力を上げる「力」を身に付けるという事に
価値を見出し、前向きになってもらうという事です。





マインドの作り方は弊社では、
リーダー能力の価値を「未来志向」で考えていただくという
ベネフィットアプローチ(個人的な恩恵)と



「変わらない」(現状維持)という事で発生するリスクを考える

リスクアプローチから考えます。




弊社で「天国と地獄」と呼んでいるコンテンツです。



「変わりたい、変わらなくてはいけない」と言う思いは、
研修に参加すると大なり、小なり抱く方が多いと思いますが、


よりリアリティをもって未来を考えていただくことで
「思いを強くする」事が出来ます。




また、さらに「今部下から自分に対し、
どういうニーズがあるのか?」を
知っていただくアプローチも有効です。





日ごろ接している中で「部下たちの本音」は表層化しにくく、
「案外うまくいっている」「大きな問題はない」という認識を
持っておられる方も多いと思いますが、




実際に意見を集めると自分の認識との「ギャップ」に少なからず
衝撃を受ける場合が多いのです。





こうして、未来を鑑み、自分のあり方に目を向けると
「本質的な問題や課題」がありありと浮かび上がってきます。



そして、ある程度、
「確かにそうだな。このままではまずいな」と言う
考えに至ってから、



次は徐々に「関係性の築き方」や「部下の能力の伸ばし方」という
段階に入っていけば、研修の充実度は向上すると思いますし、



さらに、一過性で終わらないように彼らと伴走するコーチングを
組み合わせれば、よりマネージャー達が変容や進化を
起こしやすくなります。





それでも2:6:2の法則という事で表されるように全ての人が
「変容する」わけではなりませんが、このうち、



仮に半数が変容を起こせば、組織に対する影響度は高く、
会社内部の「マネジメントについての当たり前」が変わってゆき、



近い将来、私が考える「風土の変容」に到達するスピードは
速くなります。



これから、研修は「コスト」という考え方から、
「投資」であるという時代に入ってゆきます。



なのでより高い投資効果の高い研修をお求めでしたら、
プログラムありきで考える前に
「問題の本質」を探ってみてはいかがでしょう?



問題の深堀をする時は、当事者だけでは難しい場合が多く、
第三者の存在が有効になります。



そんな時は一声おかけください。



体重は増加傾向ですが、

フットワークは軽いので迅速にお伺いいたします。