１月から、

大手精密機械メーカーのプレイングマネージャー１０名に対し、

「コーチング」を実施しています。

この人たちは、どちらかと言うと上司から

「評価が低かった」方々です。

上司から出された課題に対する、

アクションの実行をサポートしてゆくのですが、

一人一人と向き合い、じっくり話しを聞いてみると

「やっぱりな」と改めて気が付いた事があります。

それは、今の上司が改善して欲しいと認識している「問題」は

その人そのものの問題と言うよりも

「上司」がどう関わったか？という事によって

生まれるケースが多いという事です。

例えば、現在の上司に「もう少し、リーダーとして

主体的に行動をして欲しい」という課題を与えられた

あるプレイングマネージャーは

以前の部署では長きにわたり、

研究職のスペシャリストである上司に

言われた事を実行する事だけを求められてきました。

つまり、

「君の意見などいらない、私の指示通りにやってくれれば良い」と

いう事を言われ続けてきたという事です。

ご本人は、自分をあたかもモノであるかのように

扱われていると感じた事でしょう。

また、別のプレイングマネージャーは

ホウレンソウなど業務上必要なコミュニケーションが

弱いという評価を受けていますが、

以前の上司は自分の業務遂行に埋没し、全くと言ってよい程、

部下の仕事を「見ない」人であったので

上司に信感を抱き、

積極的にコミュニケーションをとろうという意識が

薄くなってしまったそうです。

大人ですから、全てが上司の責任とは言いませんが、

上司の部下に対する影響力は大きく、

関わり方次第では

今の問題は「発生」しなかったように感じます。

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本当の問題は何処にあるのか？

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今回10名の方々と接してみて

私が本当にその人自身に本質的な問題があると感じた人は

「4人」です。

１０名中6名は過去現在における

上司との関係性に問題があると思っています。

つまり、6名は上司次第で今回の対象には

ならなかった可能性があるという事です。

これは本来、活かされるべき人間が活きていないという事になり、

会社としては「目には見えない」大きな損失です。

では、このようなミスマッチが起きないようにするには

どうしたら良いのでしょう？

ひとつは、「部下を持つ」べきでない人を

上司にしないという事です。

これは、

プレイヤーとして優秀であるからと言って

「優秀な上司」になるとは限らない

という認識に立つという事です。

たしかに「できる人」がリーダーとして育ってくれれば

それに越したことはないですが、

先ほど挙げた研究のスペシャリストである上司のように

どうしても「向かない人」も一定数いるのは事実です。

なのでそういう人は、

思い切って

その任からといてあげた方が

「本人」にも部下の為にも良いのです。

評価や給料にも関連する事なので

簡単な事にできる事ではないかもしれませんが、

利益と損害のバランスを考えれば、

その人を上司に置いておくよりも

プレイヤーに徹してもらう事の方が

はるかに「益」を産むのではないかと思います。

あともうひとつは、上司が

部下に対する「見方」を変える事だと

思っています。

これも言うのは簡単で

なかなかすぐには難しい事かもしれませんが、

自分より部下は「下」であるという認識を改めると

いう事です。

一般的に上司の方が「熟練度」が高いため、

どうしても「部下」に対しては

「上」から見がちになりますが、

「自分より下」と言う見方は

部下のモチベーションの低下や成長の鈍化に繋がります。

「下」ではなく、

ともに「チームの目的、目標を実現する」仲間なんだと

いう見方に変える事が出来れば、

「損」は「益」に大きく転換できるでしょう。

「人は理屈ではなく、感情で動く」という事は、

私の研修でも強調して伝えている事ではありますが、

関わり方次第で、 

やる気の向上やコミュニケーションの活性化、

関係性の向上に結び付くのであれば

結果として、上司である自分の仕事も楽になるはずです。

会社で働いている人がどんな関わり方をしているのか？が

パフォーマンスに大きく影響するという事は、

グーグルが証明し、

「心理的安全性」と言う言葉とともに

認知されるようになってきました。

であれば、

後はいつから、どこから始めるかです。

これは、ある意味会社の「体質改善」でもあるので

「変化」が見えるまではそこそこ時間がかかりますし、

進捗に対しては、一進一退があるはずです。





変化に抵抗する勢力に妨害を受けるかもしれません。

でも、これからは

今まで以上に「人」を活かせる企業が

生き残り、発展をしてゆくと私は信じています。

現状維持を続け、

じり貧になって後で後悔する前に

早めに手を打つ方が得策だと思うのですが・・・。

今日は、ある企業の例をとって

お話をしましたが、

同じような問題は

日本中至るところにある組織、会社にあると思っています。

良かったら、この機会に

ご自身の会社も「上司の適正」や




「上司の部下に対する関わり方」について

見つめ直して頂ければ幸いです。

―――――――――――――――――――――――――――――――■予定調和をぶっ壊せ!!―――――――――――――――――――――――――――――――

私がチームや組織改善に臨む上でまず最初に行うのが

「予定調和」を破壊することです。

破壊というと「物騒」に聞こえるかもしれませんが、

真意は、「お互いが遠慮しあって程よく調和している」状態を

壊すという意味です。

人が集まるとその場に少なからず、妥協と調和が生まれ、

「その組織に合った」距離感が生まれます。

必ずしもそれが悪いわけではありませんが、

新しいチャレンジや改革を試みようとすると

「障害」になる場合が多くみられます。

これは、私の経験上、

子供から大人に至るまであらゆる組織で起こる事です。

なので、私がクライアントに対して行っている事と

私が関わっている子供の野球チームに対して

行っている事は実をいうと同じなんです。

特に、停滞している組織は、組織のレベルを決定づけている

古参キーマンの考え方や意思に合わせて停滞していることが多く、

（合わせている方々の本心とは違っても）、

古参キーマンがどういう意識を持っているかによって

チームのカラーが決まっています。

その中では、「雰囲気を壊さないかかわり方」というのが

基本になっており、

本音があっても言えない、

言ったら自分に不都合が生じるというリスクを恐れて

妥協することが当たり前になっているのです。

したがって、組織を向上させようとする為には、

この「予定調和」を壊す必要があります。

そして、破壊に向かうアプローチの基準になるのは、

「ありたい姿」である

「本当はどうしたいの？」「どうなりたいの？」

「今のままで良いの？」「変わったら、何が得られるの？」などの

問いかけです。

ここで、上昇意欲のある人の意見をピックアップして、

予定調和に慣れていた人たちの

「眠れる意欲」に火をつけるのです。

ただし、本音の話し合いができていない組織の中でいきなり、

対話で本音を引き出そうとしても出てきません。

自分から調和を崩すような発言ができる人は

なかなかいないからです。

なので「付箋」を使って、

全員の思っていることを引き出す等をしながら、

徐々に前向きな話し合いに持ってゆくような工夫が必要です。

対話のテーマは、ざっくり言えば、今より良くするには？なので、

今までやっていなかった新しいことをしなくてはならないという

機運が少なからず出てきます。

ただし、ここで起こるであろう問題が

「総論賛成、各論反対」という動きです。

どういうことかと言うと

話し合った時は

「改善に向かって進む」という合意がなされたはずなのに

実際は、予定通りに進まないという状況です。

原因は、

今までの予定調和のスタンダード創りに大きな影響を与えていた

古参のキーマンが表立って行動するかは別として、

何らかのもっともらしい理由で抵抗するからです。

つまり、「なし崩し」にしようとするわけですが、

ここは引かずに「障害がある中でいかに進めるか？」に

議論を移してゆく働きかけと組織の未来に向けて

「絶対にひかないぞ‼」という強い意志を見せてゆく事が大切です。

そうすると、

「本音では組織を良くしたい」と思っているメンバーに

覚悟が伝わり、

支持を集められるようになります。

また、同時に抵抗勢力である古参キーマンとも

話し合う必要があります。

率直に感じていることを伝えつつ、協力を要請することです。

何らかの不満や不信感がベースになって

抵抗している可能性もあるので

彼らの言い分にも耳を傾けながら、前に向かせる可能性を探ってゆきます。

これで変わってくれれば、しめたものですし、

例え、変わらなかったとしても

一度火が付いた変革への流れは止めることはできず、

予定調和に浸かっていた人達の中にも

「危機感」を感じ、遅ればせながら、

変化しようという人が現れたり、

今までとは変わって前向きに進めようと言う人も出てきます。

勿論全ての人がそうなるわけではなく、

中には、依然として既得権益にしがみつき、

変わろうとしない人もいるかもしれませんが、

そういう人はだんだん、居場所がなくなって行きます。

結果として「職場を離れる」人も出てくるかもしれませんが、

「辞める」という事を殊更ネガティブにとらえる必要はありません。

人が「辞める」ということに対し、

憶病になる事もあるかもしれませんが、

私は組織が成長して行く段階の中で

「一緒に進みたくないと思っている人が辞めてしまう」のは、

ある意味仕方がないことだと思っています。

確かに、その人にも良いところもあるだろうし、

居てもらうと助かることも多いかもしれません。

しかし、現状から未来へ行先が決まった以上、

歩を進めることに抵抗する人は、

居てもらっては困るのです。

辞めさせようとしてそうなるわけではありませんし、

もしかしたら、その人に合った職場が他にあるかもしれません。

組織を今より良くし、

未来につながる組織にしようとしているわけですから、

ある程度人が入れ替わるのは致し方ないのではないでしょうか。

勿論、いろんな考え方があり、

緩やかに穏便に進めるという方法もあると思いますが、

私たちが思っている以上に環境の変化は速く、

より一層迅速に対応できる体制が求められてゆく中で

変化に対するスピード感は大切な要素ではないかと思います。

ただし、ドラスティックな改革は、

内部だけでは進めようとすると

「利害関係等」デリケートな問題があり、

進めにくい側面もあるとか思います。

そんな時は、ぜひ一声おかけください。

今回は組織の成長を止める予定調和についてお話ししました。

次回は、プレイングマネジャーの部下である

驚くべき「若手の気質」に焦点を当てたいと思います。

彼らはどういう価値観を思って生きているのか？

を一緒に考えてみましょう。

こんにちは。

カンパニーコーチの青木栄明です。

北京オリンピックが始まりましたね。

様残な問題を抱えて「平和の祭典」であるオリンピックが

中国で開催されるところに違和感を感じますが、

選手たちの頑張りに敬意を表し、

あまり深く考えずに応援しようと思っています。

ただし、家族でオリンピックに興味があるのは

「私だけ」という事で

ゲームやYOUTUBEに夢中な子供たちを見ると

一緒に盛り上がれない所に

寂しさを感じる今日この頃です。

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■プレイングマネージャーがリーダー能力を身に付ける上で鍵となるもの

前回、様々な制約がある中、

プレイングマネージャーがリーダー能力を身に付ける上で

５つのポイントが鍵になるとお伝えしました。

今回は一番目

「コミュニケーションの生産性」についてお話したいと思います。

現在、コロナ禍の中で部下とどのようにコミュニケ―ションを取って行ったらよいのか？

悩んでいるマネージャーの方は多いのではないかと思います。

理由はいくつか挙げられますが、

概ね以下の通りではないかと思います。

❶価値観の変化

部下世代（特に２０代）の価値観が自分達と違うことによって、どう関わったら良いか？

何を話したら良いか？がわからなくなっている

➡部下世代を取り巻く、相対的な人間関係の希薄化が背景にある（反応が微妙であったり、本心が読めない）

❷時間的制約

プライベートと仕事を明確に分けたいという価値観を持つ人が増えており、なかなかアフター５や休日などオフタイムのお誘いが出来ない

➡仕事（会社）とプライベートを明確に分けたいという価値観の定着

❸コミュニケーション手段の多様化

一昔前は「直接対話」「電話」がコミュニケーションの手段であったが、今はメール、SNSなど間接的な対話手段が増える事で「一方通行」で終わりがち

➡自分が考えるコミュニケーションの常識が通じなくなってきており、伝達不足、理解不足が生まれやすくなっている。

❹オンライン対話の限界

対話時間が決められているので有効な「無駄話」が出来ず、心理的な距離が縮まらない

本音が読めない

➡仕事のやりと入りで終わってしまう。部下の心理がわからない。

❺指示待ちの常套化

部下自ら近寄ってこない、言われたことはやるが、言われるまで動かない

➡考える力がないわけでいが、自己防衛意識が強固であるため、言われたことをやれば安全という感覚を持っている。

では、このように障害の要因が沢山ある中で　　　　　　　　　　　どのようにして「コミュニケーションの生産性」を　　　　　　　　上げて行けば良いのか？

という事ですが、

まず、部下世代の気質を読み取る必要があります。

ステレオタイプな決めつけは危険ですが、

一般的に２０代を中心とした「若者世代」は、

「用心深く、デバイスを介してのコミュニケーションに慣れているので本当の意味で人間関係を築くという事に対する経験値が低い」

という特徴があるという事です。

もっと言うと彼らが考えている「人間関係」に対する認識が

上司の考えるものと違うと言う事かもしれません。

なので、こちらの常識や経験を元に

部下との関わり方を考えてゆくのではなく、

相手を振り向かせるような関わり方を「焦らず、腰を据えて」

行ってゆく必要があります。

■部下との関係性強化に向けたステップ

世代による意識の変化はあっても

同じ人間である以上、
人間が持つ根本的な欲求に変わりはありません。

関係性の強化を考える上で
大きな影響を与えるであろう欲求は
「帰属認知欲求」と言うものです。

この欲求は「自分を見て欲しい」「気に掛けて欲しい」

と言う欲求で


人間が持つ欲求の中でも最も強烈な欲求と言っても

良いかもしれません。

この欲求を踏まえた上で

❶認める

❷繋がる

❸本音で対話する

と言うステップを踏む必要があります。

特に❶の「認める」はより「丁寧さ」が求められます。

「昔はそんなこと考えなくて良かったのに」「面倒くさいなぁ」と

思われるかもしれませんが、

経験上、「面倒くさい」「やりたくない」と思う所に

「真理」が隠れているものですし、

一見遠回りに見えても

私は、現在これが一番の近道であると思っています。

では、何を、どうやって認めるのかという事ですが、

「認める」にも３つの段階があります。

・存在を認める

・行動を認める

・成果・成長を認める

です。

この「認める」についてはまた、お話したいと思います。