「コーチング、アクションプラン、主体性向上、部下育成、プレイングマネージャー育成」タグアーカイブ

研修の生産性を高めるには③

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研修の生産性を高める方法④

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今日は「研修参加者の動機づけ」を

どのように高めるかについて考えてみたいと思います。

日本企業では階層に応じた研修の参加を

義務付けているところも多いと思いますが、



研修を「投資」と捉えた場合、

それに見合ったリターンがあるか?については

疑問を感じる事が多いのではないでしょうか?




その大きな要因となっているのが

参加者の受講に対する「動機の弱さ」です。

どういうことかと言いますと




参加者の多くは

「研修なんか参加している場合じゃないんだよ」

「忙しいのに・・・」

「仕事がしたいのに・・・」

「しょせんは机上論だろ?」

など



本心では、少なからず不満を抱えながらも

会社から言われて、仕方なく参加されている方が

多いという事です。



中には「高い意識」を持って何か吸収してやろうと

意欲的に参加される方もいるとは思いますが、

そういう方は、基本的には既に「良い上司」であり、

会社としては、そうでない方の方を変えたいという

思いの方が強いはずです。

研修会社も参加者の動機が低い事は

前提として、コンテンツに様々な工夫を凝らし、




参加者を飽きさない仕掛けや

「参加して良かった」と思ってもらえるような

内容のものを用意して研修に臨んでいます。




その結果、最初は嫌だったけれど、参加してみたら、

「意外と良かった」という感想を

持たれる方も多いのですが、




研修が良かったからと言って

それが現場でその後「活きる」のか?と言うと

残念ながら、そうはなりません。





それは、新しい試みを職場で行うには

相手方である「部下」の協力がないとうまくいかないからです。




例えば、よくあるのが研修から帰ってきた上司が

変った行動をとると




部下たちはそれを「好意的」に捉えるよりも

けげんな表情や戸惑いを見せる事も




多いと思いますし、場合によっては

冷たい反応や抵抗を見せる場合もあります。

そうすると

「あれっ?研修の時はうまくいったんだけれど・・・」

「話が違うじゃないじゃないか!!」

と意気消沈して

あっという間に以前の状態に戻ってしまうのです。





なので、学びを職場で活かすには

それ相当の決意や思いがないと

難しいという事です。





一般的な研修では参加者に「HOW TO」を

教える事が多いと思いまが、





研修の生産性を上げる為に

まず考えなくてはいけない事は、



参加者のマインドセット、

つまり「学ぶ動機付け」です。




それは結論から言うと参加者が

研修での「学び」を




「自分事」として考えられるように

導けるかどうか?

に尽きると思います。





私たちは、日常において

目の前の事に追われる日々を送っています。




そして、気が付くと

歳をとって、社会人としての終わりが

段々近づいてくる。



でも、リアリティを持って、

「終わり」に備え、準備している方は「稀」です。




なぜなら、「ゆでガエル」の話にあるように




変化ははっきりとわかるようには起こらず、

非常に緩やかに深層から進むからです。





基本的に変化を嫌う私達には

ある意味強制的に意識を常に未来に向け、




リアリティを持って

備えるしか、変化に対応する事が出来ません。





まだ先の事だと思っているうちに

手遅れになってしまうのです。




だから、日常の連続性が断絶する研修は

絶好の機会であり、「変化」を意識し、





「変化」に備える必要を感じてもらえる

良い機会なのです。




では、どのように目を向けさせ、変化を促進するのか?

という事ですが、




私の研修では、

❶世の中の未来予測

❷自身のありたい姿(理想像)

❸会社を卒業する時の理想の状態

❹ありたい姿、卒業時の理想の状態と「現状のギャップ」=問題

❺最悪の未来(会社を卒業する時に避けたい未来)

❻課題とアクションプラン

❼実行フォロー(個別コーチング)

❽アクションの振り返り、内省

❾リプランニング

❿実行


と言う流れを6ヶ月プログラムとして作って、

自分の未来に向かっての行動を継続して行う仕掛けを

提供しております。

研修に参加した人が

職場で変化を起こすためには


ある意味孤独な闘いを強いられる事になりますが、




「プロコーチ」による個別コーチングが

セットされている事で





参加者を勇気づけ、行動を継続する事に

対し、有効に機能しています。

参加者にとって

大切な事は、改善を継続する中で





成果に繋げてゆくという事はもちろんの事




「自身の付加価値」向上にもつながります。




会社に従属的に身を任せる時代は

既に終わっており、



ビジネスマンは

仕事を通じて、自分の付加価値を上げるという

視点に立って、会社と付き合う時代になってきています。





私は参加者にプレイングマネージャーという

立場をフル活用し、自分の付加価値を上げて欲しいと

いつも伝えております。



自分の未来に今が繋がると言う風に

リアリティを持って考えられれば、

参加者の研修に臨む姿勢も

変わるはずだからです。



もし、研修の在り方、進め方に疑問をお持ちでしたら

是非一度ご相談いただければと思います。





必ずやお役に立てると思います。

研修の生産性を高めるには②

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研修の生産性を高める方法②

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今日は研修の生産性を高める方法の②として



「フォーカスしたアクションプランを作る」について

お話ししたいと思います。



研修による変容が起こらない、続かない理由の

一つはアクションプランの作り方が甘い事です。



どういうことかと言いますと、



アクションプランが曖昧で抽象的な表現にあふれた内容に

なっていると




目的や実行を図る基準がないままスタートすることに

なるのでアクションが続かなくなってしまうのです。




例えばアクションプランに

「チームメンバー全員で定期的にミーティングを行い、

話し合う」という内容を書いたとします。



この場合だと

目的は何か?各回のゴールは何か?いつやるのか?



定期的とは?どのくらい時間かけるのか?手段は?が

明確ではありません。




よく考えればわかる事なのですが、実際私の研修に参加した

プレイングマネージャー達の多くは



こういう内容のアクションプランを作るケースが多いのです。



仮にこの状態で「では、みなさん頑張りましょう!!」と

アクションを進めるとどうなるかと言うと




最初の何回かは実行できたとしても

二回三回と回を重ねてゆくうちに

内容が薄くなります。



なぜなら、「目的」や「やる事」が不明確だからです。




すると、参加者の中で徐々に「ミーティングの優先度」は

下がって行き、




「忙しい」「急用」など理由を挙げて

参加しない者が出てきて、






いつの間にか「忙しければ、他に用があれば、

参加しなくても良い」という

不文律が出来上がります。





かくして、人数が揃わない状態が続いてゆき、

やがて形骸化し、





ついには、全員が業務多忙を理由に

開催されなくなってしまうのです。





なので、アクションプランを組むときには、

このような項目を明確にしておく必要があります。




さら言うと「アクションプランの記入欄を

項目ごとに細かく設定したほうが


より「具体化」のイメージは

つきやすいでしょう。

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■明確化を避ける理由

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ただ、このような明確化の意図と重要性を
事前に説明したとして




研修参加者のアクションプランは劇的に変わるのか?

と言うと



残念ながら、

それでも変わらない方も少なからずいらっしゃいます。




例えば、アクションプランの記入欄に



「いつ?」を記入する欄があったとしても

「今期中」とか「12月中旬までに」という

表現をするのです。




これでは、いつから着手するのか?が曖昧で

だらだらスタートが後ろに伸びてゆく
可能性が高くなります。




なぜ、具体的な内容を!!という

説明をされても




アクションプランの内容は変わらないのでしょう?



それは、具体的に決めるという経験値が低いのと


さらに決定的なのは「ある心理」が働く事です。





ある心理とは「明確にするとやらなくてはならないから、

約束したくない」と言う心理です。



アクションプランは実際に実行し、

変化を起こす事が目的であるはずなのですが、




私たちは「本能的」に変化を避ける傾向があります。



これは私達の「脳」に原因があると考えられています。



変わるということは、

未知の領域に一歩を踏み出すことになり、






踏み出しても期待する変化が起こらなかったり、

現状よりも悪い状態に陥る可能性もあるため、




脳はリスクを避けて、

なるべく現状を維持しようとするわけです。





「ダイエット」や健康増進のための取り組み、

例えば「ジョギング」が続かないのはこのためです。




研修に当てはめて考えると

アクションを明確にしたら、






「絶対新しい行動(変化)をしなくてはならない」ので

リスクを考えると



行動しなくても良い可能性を担保しておきたいのです。




特に私たち日本人は

曖昧な表現をしたがる傾向が強いようで、





組織の意思決定スピードが落ちる要因にもなっています。


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■目的と価値、恩恵を明確にし、

想定できる障害を一歩一歩クリアして行く

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では、変化を嫌う習性がある私達が

どうしたら、新たな行動をし続けてゆけるのか?

という事ですが、


実行することを鮮明にイメージできるまで

具体化にすることは当然の事として





「リスク」よりも「目的」や実現の「価値」「恩恵」に

目を向けてゆく事、





そして、目的実現に至るまでの「障害」を

あらかじめ想定して





「心」と「対応策」を準備しておく事だと思います。





例えば、「メンバーを毎週金曜日16時に集めて

1時間ミーティングをする」でしたら、





当初は「強制感や義務感からくる態度」で

メンバーが臨んでくることは




容易に予想されますし、

また、余計な事を始めようとしているのか?という





「警戒心」「抵抗感」を露にする人もいるかもしれません。




また、「意見を言わない」「とりあえず、賛成する」など

消極的な姿勢も想定されるかもしれませんし、




チームの状況によっては、参加者の誰かが

ミーティングの開催を

「なし崩し」にしようとする事さえあるかもしれません。


でも「障害」を予測できれば、

それに備えて想定問答集のようなものを

準備しておくこともできます。




どうしたら良いか?自分でわからなければ、

仲間や上長に相談して対策を練ることもできるわけです。




ただし、口で言うのは簡単で

こういう障害に立ち向かってゆくには





覚悟と思い、そしてエネルギーが必要になります。




今の状態を作ったのもある「リーダーである自分」であると

覚悟を決めて、進んで行かなくてはなりません。





それでも、一人ぼっちの孤独な闘いは辛く、

長く続けるのは難しいと思います。

なので、一番理想的なのは

上長がサポートしてあげる事です。



「一緒に頑張ってゆこうよ」という伴走する

姿勢を見せる事です。




間違っても、「上から」できていない事を指摘したり、

厳しい事を言うだけの関わり方は




いたずらにプレイングマネージャーを

追い込む結果になってしまうので

絶対に避けるべきです。




上長とプレイングマネージャがうまくいっていない、

信頼関係が弱い場合もあると思いますが、




そういう場合は「外部のサポート」を

活用することをお勧めします。




私の経験上、「利害」のない第三者の方が、

本心を話しやすく、




苦しい胸の内や悩みを話すことによって

元気とやる気が回復した例は少なくありません。




心当たりがありましたら、研修と合わせて

ご相談いただければと思います。




今日は、

研修の生産性を上げるために

フォーカスしたアクションプランを作る



についてお話ししました。




次回は「研修参加者の動機」について

考えてみたいと思います。