前回、部下の主体性覚醒には段階があり、

まずは「自信」を育てる事が第一優先課題であると
お伝えしましたが、

「自信」の育成と言う話に入る前に

今日は「自信にまつわる錯誤」について

お話ししたいと思います。

それはこの「錯誤」が「自信の育成」を考える上で

「知っておくべき」最大の障害になるからです。

「錯誤」を取り上げようと考えたきっかけは、

先日、

カンパニーコーチとして関わらせていただいているIT企業で

実施した新人研修です。

研修は参加者にいろんな視点を提供し、考えさせ、

意見を出させることに主眼を置いた内容だったのですが、

その中で「不安」について取り扱った時に

「知らない事が多い」「経験がない」という事と

「自信がない」という事を結び付けて考えている参加者が

多かったのです。

新人ですから、知らない事が多い、
経験がないのは当たり前の事なのに

それに対し、「自信がない」と答えてしまう人が多い事に対し、

私は危機感を覚えました。

これはこの新人たちに限ったことではなく、

「自信がない」ということとその「理由」として挙げている事を

関連付けて考えてしまうという錯誤は

私たちの日常でも良く起こる事です。

だから、まず「部下の自信を育てる」前に

部下が陥りがちな「勘違い」を押さえておきたいと考えました。

そうする事で部下が自信喪失状態に陥った時に

適切な対応ができるようになるからです。

■「結果」が出ない＝「自信がない」ではない

本当は関連性がないのに関連付けて考えてしまう事は

私たちの日常でもよく起こります。

例えば、期待通りに結果が出ないと

自信を失ってしまうのもこの類です。

何か行動を起こしたことに対し、期待通りに結果が出ないと

「自分はダメだ、能力がない」と結び付けてしまいがちですが、

「期待した結果が得られない」＝「自分はダメだ、能力がない」

ではないのです。

このように短絡的に結びつけてしまうのは

過去私達が受けてきた教育が

大きく影響しているので「根が深い」

問題なのですが、

「行動の結果」と「人格や能力」は

切り離して考えるべきですし、

部下を持つ人は「意識」して切り離す訓練を

する必要があります。

■自信にまつわる錯誤を解く

自信とは「自分を信じるに足る存在である」と認識する感情ですが、

何を持って「自分を信じる」か？について

真剣に考える機会は少ないと思いますし、非常に曖昧です。

したがって、これを明確にする事で

自分を必要以上に卑下する「錯誤」とオサラバできますし、

必要以上に苦しむ部下を救う事が出来ます。

では、何を持って自分を信じるか？ですが、

「結果」のみですと苦しくなります。

なぜかと言うと、結果については

望み通りになる事よりも

ならない事の方が多いからです。

つまり、「結果」は自分でコントロールできません。

勿論「望む結果」が出れば、うれしいですし、

自信を与えてくれるのは間違いありません

しかし、結果を出す事しか、自信を得れないのであれば

自信を持てる機会は非常に少なくなってしまいます。

なので、「結果」以外のところに

自分を信じるに値する要素があるんだという事を

認識する必要がありますし、

上司は部下に対し、認識させる働きかけが必要です。

■何を持って自分を信じるのか？

では、何を持って自分を信じるのか？という事ですが、

私は「成長実感」であると考えています。

言い方を変えると

「結果以外の行動によって得られたもの」に

目を向けてゆくという事です。

行動して得られた事とは「行動を起こしたという事実」や

それによって

「わかった事」「気づいた事」「得た事」です。

つまり、失ったものより、

得たものに目を向けるという事です。

自分の行動が無駄になったと認識することが

「自信喪失」に繋がるわけですから、

決して無駄ではないよ、

やったからこそ、わかった事があるという風に考える事、

また、部下にもそうやって目を向けさせることが

何より大切であると思っています。

成長とは

「わかる」「できる」「うまくできる」が増えてゆく事です。

行動を止めなければ、

「わかる、できる、うまくなる」が加速し、

成長を自覚できれば「自信」も獲得できます。

上司には部下の成長を促進する役目があります。

言い方を変えると「部下の自信を育てる」事です。

結果のみでその人を見るのではなく、

成長に目を向けて、成長を自覚させてあげられる

リーダーが増えれば、

何かにつけて「自信がない」と思ってしまう

部下たちを数多く救う事が出来ます。

結果に囚われず成長に目を向ける習慣創り。

私はこれを企業に根付かせてゆきたいと

考えていますし、

そんなリーダーを数多く育ててゆきたいと

思っています。

次回は、「自信の特性」についてお話します。

教育研修でマネージャーに対し、関わり方や知識、

スキルを提供していますが、

今最も力を込めてお話ししている事は知識、スキルではなく、

「リーダーとしてのあり方」です。

研修で学んだ知識・スキルを活かすためには「信頼関係」が

あるか否かが最も重要なファクターになりますが、

その中で最も大切なのはリーダー自身が成長するための

「軸」を持っているかどうか？だと思っています。

簡単に簡単に言うと

「部下に言う前に自分はどうなのよ？」という事です。

自分がチャレンジする姿勢を見せなければ、

当然部下もチャレンジしようとはしませんし、

研修でいくら立派な知識やスキルを身に付けても

それが機能することはありません。

上司が目先の事ばかりに囚われて、保身に走っていたら、

部下は嫌気がさし、

その上司を尊敬できなくなりますし、信頼もできなくなります。

勿論、私の専門である「コーチング」的なかかわり方も大切ですが、

信頼していない上司が接し方を変えたぐらいでは

「ストレス」は減ったとしても

部下の意識・行動は変わらないと思います。

部下に主体性を求めるのでしたら、

上司が失敗を恐れずにチャレンジする姿勢を

見せる必要があり、

失敗したとしてもそこから歯を食いしばって

立ち上がる姿勢を見せなくてはいけません。

「自分の事は置いておいて・・・」は通用しないのです。

自分の考え方や行動を変えるという事は

とても勇気が要ることでエネルギーも必要になります。

だからこそ、まず上司がお手本を見せないといけないのです。

しかし、私たちは立場が上がるにつれて、プライドが高くなり、

自分のダメなところや失敗、弱点を隠そうとします。

隠そうとすればするほど、

その姿は滑稽で部下から軽蔑されるばかりでなく、

「こんな上司の下ではやっていられない」と

退職を助長することにもなりかねません。

なので、リーダーは自分の「滑稽さ」に

気が付けるようにならないといけません。

では、どうしたら気が付けるようになるかと言うと

自分が「リーダーとしてどうありたいのか？」を考え、

言語化する必要があります。

そして、ありたい姿になるために「どうあるべきか？」と

いう行動指針を具体的に考えるのです。

そして、「それ」を部下に公言し、実行してゆくことです。

これは、相当な勇気がいる事かもしれませんが、

その勇気は部下にも伝わりますし、信頼を勝ち取る上で

非常に大きな意味を持ちます。

なぜなら、部下に言うという事は

「間違ったら言ってくれ‼」

という意味に他ならないからです。

これは、自分の成長に対し、

代償を払う覚悟があるという事なので、

部下にこういう姿を見せられる上司であれば、

自ずと部下も上司の期待に応えようとします。

時には苦しさを感じるかもしれませんが、

完璧である必要はありません。

弱い所も出して良いし、

失敗しても良いのです。

ただ、間違ったら素直に謝り、修正する。

そういう姿を見せてこそ、

初めて知識やスキルが活きてくるものです。

もし、プレイングマネージャーが育っていないなと

お感じになるようでしたら、

知識やスキルの前に「軸を創る機会」を

先に与えてあげてはいかがでしょう？

私にチャンスをいただければ、

「私自身の軸」もオープンにしながら、

参加者と真剣勝負したいと思います。

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欧米から、日本にコーチングが導入されて３０年近く

うとしています。

以前と比べれば「コーチング」と言う「単語」自体の認知度は

上がったかもしれませんが、

どれだけ浸透しているかと言うと「疑問符」が浮かんでしまいます。

なぜなのだろう？と長い間考えてきましたが、

コーチング発祥の地である欧米人と日本人との違いが

少なからずあるからではないかという考えに至りました。

違いについては、あくまで私見ではありますが、

だいたい以下のようなものかなと思っています。

❶自己開示に対する抵抗感が強い

日本人の中には、自分の事を話すのは恥ずかしい、

本音をなかなか話せないという方が多いように感じています。

コーチングは自分の本心を話さないとなかなかうまく機能しません。

欧米はクリスチャンが多く、子供のころから教会で懺悔する習慣があります。

なので、言いにくい事や思ったことを率直に話すという事に

抵抗感が弱いのです。

日本人は自分の心の内を話すことに抵抗感が強く、

それがコーチングにフィットしづらい状況を作っている

要因の一つではないかと考えています。

❷横並びを尊ぶ

日本の社会は、「個性」よりも「人と同じである」ことに

価値を見出してきました。

これは「稲作」という集団行動が必須の穀物栽培で

日本と言う国が成り立ってきた事や江戸時代の五人組から始まった

「相互監視システム」が影響しているのではないかと感じています。

人と違うという事に対し、不安を抱いたり、

疎外感を感じたりすることが


多いので何かやって、他者から否定をされる事を何よりも

恐れているように感じます。

❸基本的に受け身である

リスクを負って、何かを得るよりも「ミスをしない」ことに

価値を感じている方が多いように思います。

答えがある事に臨む方が安心であるので

自分で「考えて」「決めて」「実行に移す」事は

できれば避けたいという風に思うのではないでしょうか？

なので、「言われたことはまじめに取り組む」が

それ以上は・・・・という方が多いようです。

❹考える事が苦手

これは研修等でいつも感じている事ですが、

そもそも、本来の目的とかを突き詰めて考える習慣がなく、



必要なことを暗記して答える機会が多かったため、

「考える」事に慣れていないという印象があります。

③にも関係するのですが、自分で考えるよりも

「言われたことをやる」方が楽なので、突き詰めて考える事がなく、

途中で思考停止してしまうわけです。

❺「決める」事を避け、曖昧を好む

何か提案を受けた時に「検討します」と言う言葉が

返ってくる事が多いのですが、



経験上「本当に検討する」事はなく、

事実上の「断り」文句であることが多いのが実情です。

その気がないならば、相手のためには「断る」方が

賢明であるにもかかわらず、はっきりさせることを避ける習慣が

あるように思います。

ざっと、日本人にコーチングが機能しにくい理由を

挙げてみましたが、

実は各項に共通している事があります。

それは、「自己防衛意識」です。

つまり、究極の理由は、自分を守ろうとする意識が強いため、

何か今までにない新しいチャレンジをして、

うまくいかなくて傷つくより「今のままで良い」と思う考え方が

強いという事です。

結果、精神的に「楽」である事や「安心」「安全」である事が

上位の価値観として根付いているために

コーチングが機能しにくい状況になっていると考えられます。

しかし、最近はコーチングを提供する教育機関も増え、

「コーチング」に触れた方も

増えてきているのも事実ですし、

以前と比べれば、認知度は上がってきております。




さらに、言うと閉塞感のある組織を変えてゆくには、

今までにないアプローチが必要であり、



そこには「個の能力」を「個性や強み」を伸ばす働きかけ、

そしてチームワークを高めてゆくコーチング的な

アプローチは必要ではないかと考えてます。

では、どのように日本の組織にフィットしにくいコーチングを

どのようにカスタマイズしてゆけば良いのでしょう？

私は「段階的に自由裁量を増やしてゆく」

ソフトランディング的なフローを作る必要があると考えています。

それは、多くの日本人にとって「自由」はある意味苦痛であり、

制約がある方が安心できるという側面があるからです。

なので、まずは安心領域を作ってあげて、

そこから始めるという事です。

そして、少しずつ、「自由度」を増やしてゆき、

自信を育みながら「自主性」「主体性」が

発揮できるように導いてゆく。

あたかも、グラデーションで色が徐々に

変わってゆくような感じです。

具体的には、最初はある程度の「答え」を提示して、

その中で考えさせる。

例えば、「野球」で考えるならば、

本当は自分で課題を見つけて、

トレーニングして欲しいとところですが、





こちらで課題であると思う所を提示して、

そしてトレーニング方法をいくつかの候補から選ばせ、

実行させるという流れです。

次に、やってみて、結果が変わったのか、変わらなかったのか？

どちらに転んでも、「うまくいったこと」

「できたこと」「その理由」を考えさせる。

そして、次の課題を考えさせ、トレーニング方法を選ばせる。

こうやって、教えながら、結果を振り返り、少しづつ、

自分で考え、決めて、実行に移させてゆく事で

主体性が徐々に身についてゆきます。

日本人は古くから海外から輸入したものを

カスタマイズして「最適化」するのを得意としてきました。




私は、コーチングでもそれができるのではないかと考えていますし、

死ぬまでに「日本人に合ったコーチング」を体系化して

遺したいという野望を持っています。

何が一番良いかの「答え」は見つからないかもしれませんが、

探求心を持ちながら、精進を続けてゆくつもりです。





なんか、面白そうだな、興味がわいたなとお感じになったら、

お声をおかけ下さい。

一緒にジャパニーズコーチングを作りましょう!!

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■対話と会話

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強い組織を創るために「関係の質」を高めてゆくことが

大切であるという事は以前からお伝えしている通りです。

では、いかにして？という事ですが、

私はコミュニケーションの「量」を増やし、

「質」を高めてゆくことが最優先事項であるとであると

考えています。

特に「質」の部分、「何を、どこまで話しあうのか？」が

とても重要です。

なぜならば、質の高いコミュニケーションの積み重ねによって、

チームの意識が高まって行くからです。

巷には、一見仲の良い人間関係であっても

肝心なことは話せていない、

話題にすら上がっていない組織は数多く存在します。

「本当はこうしたほうが良い」「なんでそうしないんだろう？」

多くの人が「腹に抱えながら」思ったことを言えないでいます。

言うなれば、「会話は多い」のに「対話は少ない」ということです。


この状態を放置すると「組織は確実に弱体化」してゆきます。



なぜなら、求心力もエンゲージメントも生まれず、

人も組織も成長しないからです。

「会話」と「対話」は一見すると似ていますが、

何が違うのでしょう？

広辞苑のような辞書には同じような説明が書いてありますが、

私は「目的」があるか？ないか？であると考えています。

「チームを強くする」「成長させる」為の

「対話」があるチームは強く、

ただ「会話」が多いチームは仲良しクラブであり、

強いチームとは言えません。

これを初めて実感したのが、

私がファミレスの事業責任者をやっていた時です。

当時、比較的「運営レベルが高いお店」と

「そうでないお店」2店舗を

管理する立場だったのですが、

「良い店の店長」はスタッフと話す全てのコミュニケーションに

意図がありました。

元気がないアルバイトの様子を

他の子に聞いたり、

新人教育の話や成長について、相談したり、



はては次期アルバイト採用にかかわる進学情報や

兄弟姉妹の有無、年齢まで

日常会話のように思えるものにも全て目的がありました。

対話に目的があるので、対話を重ねてゆくにつれて

リーダーが何を考えているのか？が

周囲に伝わるようになるので

アルバイトの意識も自然と高くなり、

結果、運営レベルが高いお店を作れたわけです。



一方、レベルが高くないお店の店長は、

愉快な人間だったのですが、無駄話が多く、

アルバイトと友達のようになっていました。

意味のない会話が多いので

店長に肝心な情報は入ってこず、

突然アルバイトが辞めるようなこともあって、

シフトもなかなか組みづらい状況が続きました。




また、働いている人達も仕事自体に面白みを見出すことがないため

割り切った働き方になり、

結果として、

慢性的に良い状態の運営ができないお店になってしまったのです。

私はその後、新しい事業として中古のゴルフショップを

４店舗展開しましたが、

その時もリーダーがチーム内で話す

コミュニケーションの質によって、

チームレベルが変わるという現象に変わりはありませんでした。

このようにチームで何を話すのか？どこまで話す習慣があるのか？

によってチームの運営レベルは大きく変わるという事です。

「目的を持った対話」を続けていれば、

徐々にベクトルも合ってゆき、結果として、

一体感のある強いチームを作ることができる。

最初、対話が弾まないかもしれませんが、

手を変え、品を変えながら継続してゆくことで

確実に変化が起こってゆきます。

関係の質を高める為に重要な

「コミュニケーションの量と質」。

もし、

「うちのチームいまいち関係が薄いな、

肝心なことを話せていないな」と

お感じになるようなことがありましたら、

まずは、「自分達のチームは果たして、

良いチームなんだろうか？」と

いうテーマで話し合ってみてはいかがでしょう？

次回は研修の目的について、お話ししたいと思います。