「プレイングマネージャー育成、内省、主体性向上、関係性向上、オンライン研修、リモートワーク、テレワーク」タグアーカイブ

部下の主体性を覚醒させるには②

前回、部下の主体性覚醒には段階があり、



まずは「自信」を育てる事が第一優先課題であると
お伝えしましたが、



「自信」の育成と言う話に入る前に



今日は「自信にまつわる錯誤」について

お話ししたいと思います。



それはこの「錯誤」が「自信の育成」を考える上で

「知っておくべき」最大の障害になるからです。




「錯誤」を取り上げようと考えたきっかけは、

先日、

カンパニーコーチとして関わらせていただいているIT企業で

実施した新人研修です。




研修は参加者にいろんな視点を提供し、考えさせ、

意見を出させることに主眼を置いた内容だったのですが、




その中で「不安」について取り扱った時に

「知らない事が多い」「経験がない」という事と




「自信がない」という事を結び付けて考えている参加者が

多かったのです。




新人ですから、知らない事が多い、
経験がないのは当たり前の事なのに




それに対し、「自信がない」と答えてしまう人が多い事に対し、

私は危機感を覚えました。

これはこの新人たちに限ったことではなく、



「自信がない」ということとその「理由」として挙げている事を

関連付けて考えてしまうという錯誤は



私たちの日常でも良く起こる事です。

だから、まず「部下の自信を育てる」前に

部下が陥りがちな「勘違い」を押さえておきたいと考えました。




そうする事で部下が自信喪失状態に陥った時に

適切な対応ができるようになるからです。



■「結果」が出ない=「自信がない」ではない



本当は関連性がないのに関連付けて考えてしまう事は

私たちの日常でもよく起こります。




例えば、期待通りに結果が出ないと

自信を失ってしまうのもこの類です。




何か行動を起こしたことに対し、期待通りに結果が出ないと

「自分はダメだ、能力がない」と結び付けてしまいがちですが、




「期待した結果が得られない」=「自分はダメだ、能力がない」

ではないのです。



このように短絡的に結びつけてしまうのは

過去私達が受けてきた教育が




大きく影響しているので「根が深い」

問題なのですが、



「行動の結果」と「人格や能力」は

切り離して考えるべきですし、



部下を持つ人は「意識」して切り離す訓練を

する必要があります。



■自信にまつわる錯誤を解く



自信とは「自分を信じるに足る存在である」と認識する感情ですが、




何を持って「自分を信じる」か?について

真剣に考える機会は少ないと思いますし、非常に曖昧です。



したがって、これを明確にする事で

自分を必要以上に卑下する「錯誤」とオサラバできますし、

必要以上に苦しむ部下を救う事が出来ます。




では、何を持って自分を信じるか?ですが、

「結果」のみですと苦しくなります。



なぜかと言うと、結果については

望み通りになる事よりも

ならない事の方が多いからです。



つまり、「結果」は自分でコントロールできません。




勿論「望む結果」が出れば、うれしいですし、

自信を与えてくれるのは間違いありません




しかし、結果を出す事しか、自信を得れないのであれば

自信を持てる機会は非常に少なくなってしまいます。




なので、「結果」以外のところに

自分を信じるに値する要素があるんだという事を



認識する必要がありますし、

上司は部下に対し、認識させる働きかけが必要です。

■何を持って自分を信じるのか?





では、何を持って自分を信じるのか?という事ですが、

私は「成長実感」であると考えています。



言い方を変えると

「結果以外の行動によって得られたもの」に

目を向けてゆくという事です。



行動して得られた事とは「行動を起こしたという事実」や

それによって

「わかった事」「気づいた事」「得た事」です。



つまり、失ったものより、

得たものに目を向けるという事です。



自分の行動が無駄になったと認識することが

「自信喪失」に繋がるわけですから、



決して無駄ではないよ、

やったからこそ、わかった事があるという風に考える事、




また、部下にもそうやって目を向けさせることが

何より大切であると思っています。



成長とは

「わかる」「できる」「うまくできる」が増えてゆく事です。



行動を止めなければ、

「わかる、できる、うまくなる」が加速し、




成長を自覚できれば「自信」も獲得できます。



上司には部下の成長を促進する役目があります。




言い方を変えると「部下の自信を育てる」事です。

結果のみでその人を見るのではなく、




成長に目を向けて、成長を自覚させてあげられる

リーダーが増えれば、



何かにつけて「自信がない」と思ってしまう

部下たちを数多く救う事が出来ます。



結果に囚われず成長に目を向ける習慣創り。



私はこれを企業に根付かせてゆきたいと

考えていますし、

そんなリーダーを数多く育ててゆきたいと

思っています。


次回は、「自信の特性」についてお話します。

部下に変容を求める前に

教育研修でマネージャーに対し、関わり方や知識、

スキルを提供していますが、


今最も力を込めてお話ししている事は知識、スキルではなく、

「リーダーとしてのあり方」です。


研修で学んだ知識・スキルを活かすためには「信頼関係」が

あるか否かが最も重要なファクターになりますが、


その中で最も大切なのはリーダー自身が成長するための

「軸」を持っているかどうか?だと思っています。



簡単に簡単に言うと

「部下に言う前に自分はどうなのよ?」という事です。


自分がチャレンジする姿勢を見せなければ、

当然部下もチャレンジしようとはしませんし、


研修でいくら立派な知識やスキルを身に付けても

それが機能することはありません。



上司が目先の事ばかりに囚われて、保身に走っていたら、

部下は嫌気がさし、

その上司を尊敬できなくなりますし、信頼もできなくなります。




勿論、私の専門である「コーチング」的なかかわり方も大切ですが、

信頼していない上司が接し方を変えたぐらいでは




「ストレス」は減ったとしても

部下の意識・行動は変わらないと思います。




部下に主体性を求めるのでしたら、

上司が失敗を恐れずにチャレンジする姿勢を

見せる必要があり、



失敗したとしてもそこから歯を食いしばって

立ち上がる姿勢を見せなくてはいけません。




「自分の事は置いておいて・・・」は通用しないのです。





自分の考え方や行動を変えるという事は

とても勇気が要ることでエネルギーも必要になります。






だからこそ、まず上司がお手本を見せないといけないのです。




しかし、私たちは立場が上がるにつれて、プライドが高くなり、

自分のダメなところや失敗、弱点を隠そうとします。






隠そうとすればするほど、

その姿は滑稽で部下から軽蔑されるばかりでなく、




「こんな上司の下ではやっていられない」と

退職を助長することにもなりかねません。






なので、リーダーは自分の「滑稽さ」に

気が付けるようにならないといけません。






では、どうしたら気が付けるようになるかと言うと

自分が「リーダーとしてどうありたいのか?」を考え、

言語化する必要があります。






そして、ありたい姿になるために「どうあるべきか?」と

いう行動指針を具体的に考えるのです。





そして、「それ」を部下に公言し、実行してゆくことです。





これは、相当な勇気がいる事かもしれませんが、

その勇気は部下にも伝わりますし、信頼を勝ち取る上で

非常に大きな意味を持ちます。






なぜなら、部下に言うという事は

「間違ったら言ってくれ‼」

という意味に他ならないからです。






これは、自分の成長に対し、

代償を払う覚悟があるという事なので、





部下にこういう姿を見せられる上司であれば、

自ずと部下も上司の期待に応えようとします。





時には苦しさを感じるかもしれませんが、

完璧である必要はありません。





弱い所も出して良いし、

失敗しても良いのです。




ただ、間違ったら素直に謝り、修正する。





そういう姿を見せてこそ、

初めて知識やスキルが活きてくるものです。





もし、プレイングマネージャーが育っていないなと

お感じになるようでしたら、





知識やスキルの前に「軸を創る機会」を

先に与えてあげてはいかがでしょう?






私にチャンスをいただければ、

「私自身の軸」もオープンにしながら、

参加者と真剣勝負したいと思います。

人が変わらない理由

仕事柄、企業の研修担当の方々と

お話しする機会が多いのですが、

良くお聞きするフレーズがあります。

それは、

「研修の時は良かったんだけれど・・・・」と言うものです。


研修に参加している時は

「良い話を聞けたし、

同じ立場の仲間ともいろんな話ができて

頑張ろうという気持ちになった」

はずの参加者が、


職場に戻るとあっという間に

元に戻ってしまうという現象です。



これは、私たち人間が自己防衛本能を持っており、

「変化を嫌う」性質がある事が大きいからであると

考えられていますが、




今回はもう少し詳しく考えてみようと思います。

以下が私なりに考えた「人が変わらない理由」です。



・現状によって、得ている利益(楽、安心など)を手放せない

・ガッカリリスク(新しい事がうまくいかない場合の事を
考えてしまう)を誇大に考える

・一、二回試して辞めてしまう(やってみてうまくいかなかったら、すぐにやめてしまう)

・現状何とかなっている(問題の先延ばし)

・危機感が弱い(変わらない事によるリスクを考えない)

・面倒くさい、良くなりたいという欲求が弱い(今のままで良い)

・どこかでラッキーを待っている(努力より運に期待、他力本願)

・孤独である



全てが「独立している要素」ではなく、

関連している事なのですが、



この中で特に今回取り上げたいのは「孤独」についてです。



それは、今までにあまり着目してこなかった視点であり、

実は想像以上に大きな要素ではないか?と

考えるからです。





さらに、人が「変わる」上での「障害」は非常に強力であり、

「一人でなんとかしろ‼」と言うのは

少々乱暴かなとも思います。




なぜなら、研修で学んだ「新しい知識やスキル」に対し、

参加者の心の中に渦巻くものは、




必要だと思わない、思いたくない

必要だと思うがやりたくない

必要だと思うし、やりたいが、踏ん切りがつかない

やっても期待通りにいかない

やり始め、続けてはいるが苦しい





というように

学んだことを自分の武器にできるようになるまで

何層にも障害があり、



それを乗り越えるのは、

なかなかはハードな事だからです。



したがって、人が変容するためには助けが必要であり、

応援し続けてゆく事が大切というのが私の考えです。



私の研修に参加してくれるマネージャー達は

リーダーでありながらも同時に

「部下」でもあります。




なので、本来は上長が応援してあげることが望ましいのですが、

上に行けば行くほど、自分でなんとかするのが当たり前という

不文律があり、マネージャー達は孤独な戦いを強いられます。




さらに、プレイヤーとしての責任も大きい為、

精神的にも時間的にも余裕を持てません。



だから、研修の時は一時的に

やる気になっても





いざ実行に移そうとすると「苦しく」なって

チャレンジを始められない、





始めても続けられないという状況になってしまうわけです。





そんな苦しそうな、つまらなそうな上司を見たら、

部下は「マネージャー」になりたいと

思わなくなりますし、




「同情」はしても「尊敬」はしなくなります。

これは、会社の未来を考えても


徐々に深刻な問題になって行くと思います。



ここまで会社での話をしましたが、

これは、会社の中だけでなく、

実は学校や部活、家庭でも同じ。




私は日本社会全体に「応援」が足りず、

変化と成長を鈍らせているように思います。



なので、私の研修プログラムは

基本的に単発ではなく、



伴走コーチングをセットする形でご提案しています。



つまり、私がマネージャーを応援するという事です。



一人でも自分の努力プロセスを

見て続けてくれる人が居れば、



やる気も変わってきますし、

ましてや、コーチとしてのサポートもするわけですから、



単発の研修で終わるよりもはるかに

意識や行動が変わる人が

増えてゆくはずです。



ただし、先ほども言いましたが、

一番効果があるのは上長の応援です。



マネージャーなんだから、

ベテランなんだから、





「やらなくてはいけない」

「できて当たり前」と言う風に




常日頃、厳しく接してしまいがちですが、






一番必要なのは、

いつか変容すると思って、見守り、

応援し続ける事だと思います。






これは、叱責したり、指摘したり、指導するよりも

はるかに「キツい」事ですが、



「キツい」からこそ、続けることが出来たら、

大きな果実が実るのではないでしょうか。



義務感、責任感、使命感で

危機意識をあおるよりも

「応援」を前面に出す。




日本企業の経営者の方、重役の方々に

是非、試していただきたい事です。

「専門知識」を凌駕する「リーダー能力」の可能性




昨今、就職を控える学生の「専門職志向」が

強くなってきたと言われています。

また、こういう傾向に合わせて人材配置をしてゆこうという

企業も増えているそうです。



この背景には若者の「就職」と言うものに対する

考え方の変化があります。




産労総合研究所行った調査では、入社に際し、



45%が「できるだけ永く、その会社に勤めたい」と答えたのに対し、


それ以外は滞在予定年数に違いはあっても

「転職を考えている」が55%という結果になったそうです。



企業に一生務めるわけではないので、

専門性を磨いてゆきたいと考える学生が増えているという事ですが、




また、それと反比例するように、

会社でマネジメントをする立場につきたいと考える人は

25%ほどになっており、年々下降の一途だそうです。


割に合わない管理職になるよりも

スペシャリストの方が将来明るいと考えているのかもしれません。


しかし、本当にそうなのか?と言うと私自身は疑問に思っています。



自分の専門分野を作ってゆく事は良い事であると思いますが、

今後もかつてないスピードで



様々なイノベーションが起こってくることが予測される中、

「果たしてその専門性は価値として残ってゆくでしょうか?」と

いう事も考えて欲しいと思っています。




技術の進歩は加速度的に早くなってきていますし、

それに伴い、必要な「知識」もどんどん変わり、増えてゆきます。





また、それと逆行して人間は加齢によって、

パフォーマンスの低下も起こってきます。




「一つの専門性」で勝負できる人は

ほんの一握りになるのではないかと思いますし、




そういう意味で「マネジメント力」を二つ目の大きな武器、

いや最終的には自身を助ける

「必殺技」にしていただきたいというのが私の思いです。





なぜなら、「人間関係にまつわる事」は

人類に「集団」と言うものが形成されてから、「不変」であり、

間違いなく未来永劫続いてゆくからです。




そして、さらに今後は日本でもジョブ型雇用が増えてゆく事により、

「マネジメント能力」も専門化してゆくのではないかと考えられます。




今までの日本のように「マネジメント」を

プレイヤーとしてのキャリアの延長線上として





考えるのではなく、独立した専門性の高い能力として

認められてゆくという事です。



業種関係なく、

チームのパフォーマンスを向上させる事ができる能力は、

多少のマイナーチェンジは必要であったとしてもニーズの多い、

「魅力的な能力」となって行くのではないでしょうか。





それを表す一つの例として、ご紹介したいのが、

以前、私のリーダー研修に参加されたある大手金属企業の

課長さんのお話です。




その課長さんは、研修後、「学んだことを職場で試してやろう」と

意気込んで戻ったら、すぐに人事異動があり、

今まで自分がやってきた事業とは関連性のない

子会社に出向することになったそうです。





最初は「マジか!!!」と思ったそうですが、



知らなかったからこそ、

開き直って部下に対し、

「色々教えて!!」と言う謙虚な姿勢で接し、





部下の考えや話をよく聞いた上で物事を進めるようにした結果、

驚くべきことにチームの業績は飛躍的に伸び、

しまいには、前任リーダーの時と比較して

約20%も売り上げがアップしたそうです。



因みに前任リーダーは業界20年のベテランで

「良く知っている」為、自分の考えで指示を出し、

マネジメントを行っていました。



「自分が良く知っている、できる」よりも

業界の事は知らなくても、部下の活かし方に長けている方が

成果を出せた良い例です。


全てこのお話のようにはいかないかもしれませんが、

「リーダーとしての能力」を高める事は

「業務の専門性」を超える可能性があります。



今は「大変で割に合わない」と思っている事が、

自分のかかわり方次第で

自分を楽にし、チームメンバーも、ひいては会社も

ハッピーにできるのです。



さらに、定年後も「時間」ではなく「自分の価値」を

売ることができます。



これから、弊社では

年末にかけてプレイングマネージャー向け研修が

増えてゆきます。



一人でも多くの方に「リーダー能力」の魅力を伝えつつ、

私自身も学ぶ姿勢で

謙虚に貪欲に臨んでゆきたいと思います。

「日本の組織でコーチングを機能させるには?」

――――――――――――――――――――――――――――――


欧米から、日本にコーチングが導入されて30年近く

うとしています。





以前と比べれば「コーチング」と言う「単語」自体の認知度は

上がったかもしれませんが、


どれだけ浸透しているかと言うと「疑問符」が浮かんでしまいます。


なぜなのだろう?と長い間考えてきましたが、

コーチング発祥の地である欧米人と日本人との違いが

少なからずあるからではないかという考えに至りました。



違いについては、あくまで私見ではありますが、

だいたい以下のようなものかなと思っています。

❶自己開示に対する抵抗感が強い

日本人の中には、自分の事を話すのは恥ずかしい、

本音をなかなか話せないという方が多いように感じています。


コーチングは自分の本心を話さないとなかなかうまく機能しません。

欧米はクリスチャンが多く、子供のころから教会で懺悔する習慣があります。

なので、言いにくい事や思ったことを率直に話すという事に

抵抗感が弱いのです。


日本人は自分の心の内を話すことに抵抗感が強く、

それがコーチングにフィットしづらい状況を作っている

要因の一つではないかと考えています。




❷横並びを尊ぶ


日本の社会は、「個性」よりも「人と同じである」ことに

価値を見出してきました。




これは「稲作」という集団行動が必須の穀物栽培で

日本と言う国が成り立ってきた事や江戸時代の五人組から始まった

「相互監視システム」が影響しているのではないかと感じています。



人と違うという事に対し、不安を抱いたり、

疎外感を感じたりすることが


多いので何かやって、他者から否定をされる事を何よりも

恐れているように感じます。


❸基本的に受け身である

リスクを負って、何かを得るよりも「ミスをしない」ことに

価値を感じている方が多いように思います。





答えがある事に臨む方が安心であるので

自分で「考えて」「決めて」「実行に移す」事は

できれば避けたいという風に思うのではないでしょうか?




なので、「言われたことはまじめに取り組む」が

それ以上は・・・・という方が多いようです。

❹考える事が苦手

これは研修等でいつも感じている事ですが、

そもそも、本来の目的とかを突き詰めて考える習慣がなく、



必要なことを暗記して答える機会が多かったため、

「考える」事に慣れていないという印象があります。




③にも関係するのですが、自分で考えるよりも

「言われたことをやる」方が楽なので、突き詰めて考える事がなく、

途中で思考停止してしまうわけです。



❺「決める」事を避け、曖昧を好む


何か提案を受けた時に「検討します」と言う言葉が

返ってくる事が多いのですが、



経験上「本当に検討する」事はなく、

事実上の「断り」文句であることが多いのが実情です。




その気がないならば、相手のためには「断る」方が

賢明であるにもかかわらず、はっきりさせることを避ける習慣が

あるように思います。




ざっと、日本人にコーチングが機能しにくい理由を

挙げてみましたが、

実は各項に共通している事があります。


それは、「自己防衛意識」です。


つまり、究極の理由は、自分を守ろうとする意識が強いため、

何か今までにない新しいチャレンジをして、

うまくいかなくて傷つくより「今のままで良い」と思う考え方が

強いという事です。




結果、精神的に「楽」である事や「安心」「安全」である事が

上位の価値観として根付いているために

コーチングが機能しにくい状況になっていると考えられます。

しかし、最近はコーチングを提供する教育機関も増え、

「コーチング」に触れた方も

増えてきているのも事実ですし、

以前と比べれば、認知度は上がってきております。




さらに、言うと閉塞感のある組織を変えてゆくには、

今までにないアプローチが必要であり、



そこには「個の能力」を「個性や強み」を伸ばす働きかけ、

そしてチームワークを高めてゆくコーチング的な

アプローチは必要ではないかと考えてます。

では、どのように日本の組織にフィットしにくいコーチングを

どのようにカスタマイズしてゆけば良いのでしょう?




私は「段階的に自由裁量を増やしてゆく」

ソフトランディング的なフローを作る必要があると考えています。



それは、多くの日本人にとって「自由」はある意味苦痛であり、

制約がある方が安心できるという側面があるからです。



なので、まずは安心領域を作ってあげて、

そこから始めるという事です。





そして、少しずつ、「自由度」を増やしてゆき、

自信を育みながら「自主性」「主体性」が

発揮できるように導いてゆく。




あたかも、グラデーションで色が徐々に

変わってゆくような感じです。




具体的には、最初はある程度の「答え」を提示して、

その中で考えさせる。





例えば、「野球」で考えるならば、

本当は自分で課題を見つけて、

トレーニングして欲しいとところですが、





こちらで課題であると思う所を提示して、

そしてトレーニング方法をいくつかの候補から選ばせ、

実行させるという流れです。



次に、やってみて、結果が変わったのか、変わらなかったのか?




どちらに転んでも、「うまくいったこと」

「できたこと」「その理由」を考えさせる。


そして、次の課題を考えさせ、トレーニング方法を選ばせる。

こうやって、教えながら、結果を振り返り、少しづつ、

自分で考え、決めて、実行に移させてゆく事で

主体性が徐々に身についてゆきます。



日本人は古くから海外から輸入したものを

カスタマイズして「最適化」するのを得意としてきました。




私は、コーチングでもそれができるのではないかと考えていますし、

死ぬまでに「日本人に合ったコーチング」を体系化して

遺したいという野望を持っています。




何が一番良いかの「答え」は見つからないかもしれませんが、

探求心を持ちながら、精進を続けてゆくつもりです。





なんか、面白そうだな、興味がわいたなとお感じになったら、

お声をおかけ下さい。

一緒にジャパニーズコーチングを作りましょう!!

問題の本質

――――――――――――――――――――――――――――――――

■問題の本質

――――――――――――――――――――――――――――――――

今日は「問題の本質」について書いてみたいと思います。


それは、弊社でご提供できる価値の一つと考えているのが、
「問題の本質」にフォーカスできる事だからです。


「問題の本質」とは何かと言うと表面的に見える事象ではなく、
それを引き起こしているもともとの原因を言います。



効果的な研修を考える上で大切なのは、
「問題をどうとらえるか?」であり、



いかに「問題の本質」に沿ったものにできるか?ですが、
実は言うほど簡単ではありません。



なぜなら、私たちは日頃から「表面に見えているもの」に目が行き、
その奥底に隠れている「本質的な問題」に
なかなか目が届かないからです。




これは、問題解決の研修を実施するたびに感じる事でもあります。


したがって、効果的な研修を計画するには、
時間をかけて表面に見えている問題を「なぜ?」を繰り返しながら
深堀りし、



一方でクリティカルに「本当にそうか?」を考え、
「特定」してゆく必要があります。




またさらに問題解決に向けた優先事項や
「すぐにできる事」と「できない事」に分類しながら、
「何からやるべきか?」を順序だてて考える必要があります。




ただし、研修のご担当者の方にそこまで求めるのは非常に
「酷」な事だと思っています。




それは特定の階層の「教育研修の事」ばかり考えているわけでは
なく、複数のタスクを同時に抱えている場合が多いからです。





なので、そうした中で、問題を捉えようとするとどうしても
「表面的」な事になりがちですし、




また思い込みによる「課題のマンネリ化」というものが
良く起こります。




「問題の表面」しか見えないというのは、
例として挙げるなら、


プレイングマネージャーにおける部下マネジメントが


うまくできていないという理由を
「部下に対しての関わり方がわからないからできないのだろう」と
考えるという事です。




そうすると、提供すべき研修は「知識供与」という事で
「部下に対するマネジメントの仕方を教える」というのが
研修のテーマになります。


でも、もし仮に問題が「知識がない事」ではなく、
「現状のままが楽であり、変わりたくない」と思っている



マネージャー達の感情や「マネジメント業務に対する捉え方」にある
とすると、いきなり「HOW TO」を教えても効果性が薄く、




例え研修の場で一時的に盛り上がったとしても
「現場の温度」に引っ張られ、熱がすぐに冷めてしまう事は
容易に想像がつくのではないでしょうか。



だとしたら「知識供与」の前にまず
「マインド」を作らなければなりません。



つまり、部下を育て、
チーム力を上げる「力」を身に付けるという事に
価値を見出し、前向きになってもらうという事です。





マインドの作り方は弊社では、
リーダー能力の価値を「未来志向」で考えていただくという
ベネフィットアプローチ(個人的な恩恵)と



「変わらない」(現状維持)という事で発生するリスクを考える

リスクアプローチから考えます。




弊社で「天国と地獄」と呼んでいるコンテンツです。



「変わりたい、変わらなくてはいけない」と言う思いは、
研修に参加すると大なり、小なり抱く方が多いと思いますが、


よりリアリティをもって未来を考えていただくことで
「思いを強くする」事が出来ます。




また、さらに「今部下から自分に対し、
どういうニーズがあるのか?」を
知っていただくアプローチも有効です。





日ごろ接している中で「部下たちの本音」は表層化しにくく、
「案外うまくいっている」「大きな問題はない」という認識を
持っておられる方も多いと思いますが、




実際に意見を集めると自分の認識との「ギャップ」に少なからず
衝撃を受ける場合が多いのです。





こうして、未来を鑑み、自分のあり方に目を向けると
「本質的な問題や課題」がありありと浮かび上がってきます。



そして、ある程度、
「確かにそうだな。このままではまずいな」と言う
考えに至ってから、



次は徐々に「関係性の築き方」や「部下の能力の伸ばし方」という
段階に入っていけば、研修の充実度は向上すると思いますし、



さらに、一過性で終わらないように彼らと伴走するコーチングを
組み合わせれば、よりマネージャー達が変容や進化を
起こしやすくなります。





それでも2:6:2の法則という事で表されるように全ての人が
「変容する」わけではなりませんが、このうち、



仮に半数が変容を起こせば、組織に対する影響度は高く、
会社内部の「マネジメントについての当たり前」が変わってゆき、



近い将来、私が考える「風土の変容」に到達するスピードは
速くなります。



これから、研修は「コスト」という考え方から、
「投資」であるという時代に入ってゆきます。



なのでより高い投資効果の高い研修をお求めでしたら、
プログラムありきで考える前に
「問題の本質」を探ってみてはいかがでしょう?



問題の深堀をする時は、当事者だけでは難しい場合が多く、
第三者の存在が有効になります。



そんな時は一声おかけください。



体重は増加傾向ですが、

フットワークは軽いので迅速にお伺いいたします。

Z世代とプレイングマネージャー

―――――――――――――――――――――――――――――――
■Z世代とプレイングマネージャー
―――――――――――――――――――――――――――――――

最近読んだ本で面白い本がありましたのでご紹介したいと思います。

「先生、どうか皆の前で褒めないで下さい・・・

いい子症候群の若者たち」(金間大介著)という本です。

「皆の前で褒めないでってどういうこと???」と

私はタイトルを見て、

興味を持ち購入したわけですが、


大学教授として若者たちに接してきた著者が

Z世代と呼ばれる若者たちの特徴を表面的なものではなく、

より深く洞察した視点でまとめています。


ご興味があれば、ご一読いただきたいと思います。

実際にお読みになる方もいらっしゃると思いますので、

内容を詳しく書くことはいたしませんが、

私が「確かに!!」と思った点は、

彼らは「ゆとり教育」が原因でそうなっているわけではなく、

日本人の本質が時代背景の中で「変容」しているだけで

本質的には変わっていないという指摘です。


おとなしくて真面目、反応が薄い、言われたことしかやらない、

安定志向、横並びを重視する特徴があると言われている

「Z世代」ですが、




彼らが生まれて今日に至るまで「良い時代」を経験しておらず、

閉塞感の中で過ごしてきたこと。


そして、その中で「大人たちの姿」を見て育ってきた彼らに

「主体性」を求めるのは、理不尽であり、

本質的な要求ではないことがわかります。



では、どうしたら良いか?ですが、

「大人たちが自ら失敗を恐れずに挑戦する」姿勢を見せる事であると

著者は言っています。






自分ができないことを「若者に要求するのはおかしい」と。

確かにそのとおりであると思いますが、


なかなかすぐに行動に移せることではないと思いますので、

私は身近なZ世代と言われる人たちに関わる方々が

すぐにできる事、やるべき事という視点で考えてみたいと思います。


まず一番目は、

そういう彼らの「特徴」を踏まえた上で

「レッテルを貼らないこと」だと思っています。

Z世代という言い回しで括っておきながら??と

思われるかもしれませんが、


大切なのは「違い」を理解した上で 接してゆく事だと思っています。


なぜなら、レッテルを貼ってしまうと「可能性が消える」からです。




私たちは一度「こういう人間だ」と決めてしまうと

そこに囚われて、見方を変えようとしません。



特に、一緒にいる時間が長くなればなるほど、

見方は固定してしまいます。



なので、大切なのは「違い」に対し「レッテル」を貼る事ではなく、

特徴を踏まえた上で接し方の可能性を探ってゆく事です。



言い換えると、

「対応の選択肢」を増やしてゆく事と言えるかもしれません。



例えば、「何か質問は?」と聞いても

反応がないか?そこじゃないよ!!と突っ込みたくなる反応が

返ってくることもあると思います。



でも、決して理解が曖昧なことはないわけではなく、

勇気がなかったり、相手の反応が怖かったりすることが原因で

肝心なことを質問ができないわけです。


なので、そんな場合は「問い」を変えてみる事を

試してみてはいかがでしょうか?



例えば、
(疑問があるんことを前提に)

Q)今僕がした説明に対し、3つ確認したいことがあるとしたら?

Q)良く聞かれるのが、AとBとCなんだけれど、君はでどれが一番聞きたい?

などです。




自分の尺度に囚われない感度をもって部下を観察し、

対応の仕方を変えてみましょう。



そうすれば、その人の持つ成長への可能性が見えてくると思います。



二番目は、

「認識のずれ」や「理解のずれ」をなくしてゆく事だと

思っています。




例えば「わかった」を鵜吞みにしないことです。


これはZ世代とのやり取りに限ったことではありませんが、

人と人のやり取りの中で良く起こることでもあります。



業務上、上司が部下に「わかった?」と問いかけることが

良くあると思いますが、

実際は「伝わっていない」「わかっていない」ことが

後になって発覚し、

問題になることがあります。





なので、「何がわかったのか?」を上司が部下に対し、

具体的に確認する必要があります。


ただし、言葉にすると簡単な解決策ではありますが、

実はなかなかできないことでもあります。


それは、「わかった」で済ませることで

お互いが得られる「利」があり、

後々の問題につながるであろう「リスク」を

かき消してしまうからです。




どういうことかと言うと

「わかった?」「わかりました」という会話の応酬は

上司にとっては、

「仕事を早く進められる」という「利」や

「わかったのなら、何かあったら、お前が悪いんだぞ」という

責任転嫁の「利」があり、






部下にとっては「あいまいさを突っ込まれ、

責められる事を避けられる」という

自己防衛の「利」と

「煩わしい上司とのやり取りを早く終わらせることができる」という

苦痛回避の「利」があると言う事です。




何か問題が起これば、上司は、

部下の意識や能力に問題があるというレッテルを貼る事で


自分を正当化し、

部下は上司の仕事のさせ方や人格に問題があるという見方をする事で

自分を正当化します。



お互いが「目先の利」を選択したために問題が発生し、

信頼関係を損ねる結果になるので良いことは一つもありません。


なので、たとえ、面倒でも、急いでいたとしても

「確認」にひと手間を加える。

そうすることで上司は「部下の現在地」が把握できるようになり、

部下もあいまいな不安を抱えたまま

過ごす時間をなくすることができます。



時代背景の違い、経験の違い、視座の違い、

個性の違い、価値観の違いなど、



誤解や理解不足を生む要因は無数にあり、

これからもなくなることはありません。




「見方」を固定したり、「発する言葉」を鵜呑みにするのではなく、

もしかしたら、伝わっていないのかもしれないという可能性を常に

頭の片隅で意識して置くことで

違いから生まれるギャップを埋めることができます。



「面倒くさい事の中に正解はあるんだぞ!!」

20年以上も前に、私が部下に諭すために浸かっていた言葉ですが、

これは時代が変わっても不変の事なのかもしれません。



「レッテルを貼らない」、「対応を変えてみる」

良かったら、ぜひ試していただきたいと思います。

予定調和をぶっ壊せ!!

―――――――――――――――――――――――――――――――■予定調和をぶっ壊せ!!―――――――――――――――――――――――――――――――


私がチームや組織改善に臨む上でまず最初に行うのが

「予定調和」を破壊することです。

破壊というと「物騒」に聞こえるかもしれませんが、

真意は、「お互いが遠慮しあって程よく調和している」状態を

壊すという意味です。


人が集まるとその場に少なからず、妥協と調和が生まれ、

「その組織に合った」距離感が生まれます。


必ずしもそれが悪いわけではありませんが、

新しいチャレンジや改革を試みようとすると

「障害」になる場合が多くみられます。


これは、私の経験上、

子供から大人に至るまであらゆる組織で起こる事です。



なので、私がクライアントに対して行っている事と

私が関わっている子供の野球チームに対して

行っている事は実をいうと同じなんです。




特に、停滞している組織は、組織のレベルを決定づけている

古参キーマンの考え方や意思に合わせて停滞していることが多く、

(合わせている方々の本心とは違っても)、





古参キーマンがどういう意識を持っているかによって

チームのカラーが決まっています。


その中では、「雰囲気を壊さないかかわり方」というのが

基本になっており、




本音があっても言えない、

言ったら自分に不都合が生じるというリスクを恐れて

妥協することが当たり前になっているのです。




したがって、組織を向上させようとする為には、

この「予定調和」を壊す必要があります。




そして、破壊に向かうアプローチの基準になるのは、

「ありたい姿」である

「本当はどうしたいの?」「どうなりたいの?」

「今のままで良いの?」「変わったら、何が得られるの?」などの

問いかけです。


ここで、上昇意欲のある人の意見をピックアップして、

予定調和に慣れていた人たちの

「眠れる意欲」に火をつけるのです。





ただし、本音の話し合いができていない組織の中でいきなり、

対話で本音を引き出そうとしても出てきません。


自分から調和を崩すような発言ができる人は

なかなかいないからです。




なので「付箋」を使って、

全員の思っていることを引き出す等をしながら、

徐々に前向きな話し合いに持ってゆくような工夫が必要です。




対話のテーマは、ざっくり言えば、今より良くするには?なので、

今までやっていなかった新しいことをしなくてはならないという

機運が少なからず出てきます。




ただし、ここで起こるであろう問題が

「総論賛成、各論反対」という動きです。




どういうことかと言うと

話し合った時は

「改善に向かって進む」という合意がなされたはずなのに

実際は、予定通りに進まないという状況です。



原因は、

今までの予定調和のスタンダード創りに大きな影響を与えていた

古参のキーマンが表立って行動するかは別として、

何らかのもっともらしい理由で抵抗するからです。


つまり、「なし崩し」にしようとするわけですが、

ここは引かずに「障害がある中でいかに進めるか?」に

議論を移してゆく働きかけと組織の未来に向けて

「絶対にひかないぞ‼」という強い意志を見せてゆく事が大切です。


そうすると、

「本音では組織を良くしたい」と思っているメンバーに

覚悟が伝わり、

支持を集められるようになります。



また、同時に抵抗勢力である古参キーマンとも

話し合う必要があります。

率直に感じていることを伝えつつ、協力を要請することです。




何らかの不満や不信感がベースになって

抵抗している可能性もあるので

彼らの言い分にも耳を傾けながら、前に向かせる可能性を探ってゆきます。





これで変わってくれれば、しめたものですし、

例え、変わらなかったとしても

一度火が付いた変革への流れは止めることはできず、




予定調和に浸かっていた人達の中にも

「危機感」を感じ、遅ればせながら、

変化しようという人が現れたり、

今までとは変わって前向きに進めようと言う人も出てきます。







勿論全ての人がそうなるわけではなく、

中には、依然として既得権益にしがみつき、

変わろうとしない人もいるかもしれませんが、

そういう人はだんだん、居場所がなくなって行きます。





結果として「職場を離れる」人も出てくるかもしれませんが、

「辞める」という事を殊更ネガティブにとらえる必要はありません。





人が「辞める」ということに対し、

憶病になる事もあるかもしれませんが、

私は組織が成長して行く段階の中で

「一緒に進みたくないと思っている人が辞めてしまう」のは、

ある意味仕方がないことだと思っています。







確かに、その人にも良いところもあるだろうし、

居てもらうと助かることも多いかもしれません。




しかし、現状から未来へ行先が決まった以上、

歩を進めることに抵抗する人は、

居てもらっては困るのです。






辞めさせようとしてそうなるわけではありませんし、

もしかしたら、その人に合った職場が他にあるかもしれません。






組織を今より良くし、

未来につながる組織にしようとしているわけですから、

ある程度人が入れ替わるのは致し方ないのではないでしょうか。





勿論、いろんな考え方があり、

緩やかに穏便に進めるという方法もあると思いますが、

私たちが思っている以上に環境の変化は速く、



より一層迅速に対応できる体制が求められてゆく中で

変化に対するスピード感は大切な要素ではないかと思います。





ただし、ドラスティックな改革は、

内部だけでは進めようとすると

「利害関係等」デリケートな問題があり、

進めにくい側面もあるとか思います。






そんな時は、ぜひ一声おかけください。






今回は組織の成長を止める予定調和についてお話ししました。

次回は、プレイングマネジャーの部下である

驚くべき「若手の気質」に焦点を当てたいと思います。

彼らはどういう価値観を思って生きているのか?

を一緒に考えてみましょう。

研修の目的と立ち止まる意味

―――――――――――――――――――――――――――――――■研修の目的と立ち止まる意味―――――――――――――――――――――――――――――――

研修を開催する時に最も考えなければいけないことは

「何のため」にやるのか?

つまり「目的を明確にする事」です。

そのためには、

研修に参加する人たちの「課題」をおおよそ把握した上で

「どうなって欲しいのか?」が

明確になっていなければなりませんし、

研修実施後の「変容に対する期待値」が

少なからず見える必要があります。


しかし、現実的にはなかなかそうならない状況が多いようです。

それは以下のような理由が挙げられるからです。

❶参加者の要因

・研修課題が自身の課題であると認識していない

・仕事の一環として「義務感」で参加している

・研修で新たな知識やスキルを身に付けても

職場に帰ると元に戻ってしまう

・何かを得ようと言う姿勢でなく、「斜に構えて」参加している


❷企画要因

・参加者の抱えている問題を考えず、「知識がないから、」

「やり方がわからないから」できていないと考えている

・研修が研修会社の提供する汎用性のあるコンテンツである

・研修会社選定の決め手が「知名度、企業規模」である

・参加者の課題を研修会社と詰められていない

・一回こっきり、しかも短時間の構成である

・効果測定ができていない

❸研修担当者の要因

・本来の目的でなく、主眼が「自身の責任回避」に向いているので

参加者の課題とコンテンツがフィットしているか考えられていない

・参加者の課題を認識できていない

・意欲を持てず、こなさなくてはいけない業務になっている




「予算が少ない」「業務が多忙である」

「会社の方針が明確でない」などの理由から、

研修の企画や実施に労力を割けないのは、

ある意味仕方ないのかもしれません。



しかし、どこかで見直しをしないと

結果として無駄なコストと時間をかけるだけになり、

良いことは一つもありません。




また、これから社会が急加速で変わってゆく中で

「時代に合った教育」にシフトしていかないと

変化に対応できない組織になってしまう恐れがあります。

私が感じているコーチングにおける本質のひとつに

「立ち止まると早くなる」というものがあります。

私たちの日常は、

ともすると目に前の事に追われる日々の連続になりがちで、

軌道を修正するきっかけがありません。


走り続けていると「視野が狭く」なり、

道から反れていても気が付かなくなるからです。


なので、定期的に立ち止まって

「行先」「現在地」「手段」「次回の到達点」を確認しながら、

進んだ方が無駄な行動や時間の過ごし方をせず、

効率的に進んでいけるようになるのです。



本当は「意味がない」「無駄だ」と思っていても

走り続けているとだんだん「不感症」になり、

「流れを変える事」はとても難しくなって行きます。


典型的な例が「定例会議」です。



研修などで良く「無駄な会議」があると感じているか?を


参加者に質問する事がありますが、

90%以上の方が手を上げます。




業務の生産性向上という事を考えれば、

参加者の時間を同時に拘束する会議のあり方は、

真っ先に手を付けるべきことではないかと思いますが、

あまりにも慣習化しすぎている事で

違和感すら感じなくなってしまうのです。



研修もある意味同じであり、

「目的は何か?」「研修によりどうなって欲しいのか?」

「効果をどう図るか?」は

定期的に見直した方が

費用対効果の高い研修になります。


それでも「忙しくて」という方は、

「忙しい」を俯瞰して、分解してみる事をお勧めします。


私が今までクライアントにかかわってきた経験上、

「心で感じている忙しさ」>「実際の忙しさ」であることが

多いからです。

特に嫌だな、大変だなと思っていることは

実際にかかる負担よりも大ごとに考える傾向があり、

物心ともに余裕をなくす要因になっています。


せっかく手間暇かけて実施する研修なので、

実りあるものにするために

まずは、立ち止まる時間を創ることをやってみてはいかがでしょう。



きっと、「立ち止まった方が早くなる」を

実感していただけるのではないかと思います。

対話と会話

―――――――――――――――――――――――――――――――

■対話と会話

―――――――――――――――――――――――――――――――



強い組織を創るために「関係の質」を高めてゆくことが

大切であるという事は以前からお伝えしている通りです。

では、いかにして?という事ですが、

私はコミュニケーションの「量」を増やし、

「質」を高めてゆくことが最優先事項であるとであると

考えています。

特に「質」の部分、「何を、どこまで話しあうのか?」が

とても重要です。

なぜならば、質の高いコミュニケーションの積み重ねによって、

チームの意識が高まって行くからです。

巷には、一見仲の良い人間関係であっても

肝心なことは話せていない、

話題にすら上がっていない組織は数多く存在します。

「本当はこうしたほうが良い」「なんでそうしないんだろう?」

多くの人が「腹に抱えながら」思ったことを言えないでいます。

言うなれば、「会話は多い」のに「対話は少ない」ということです。


この状態を放置すると「組織は確実に弱体化」してゆきます。



なぜなら、求心力もエンゲージメントも生まれず、

人も組織も成長しないからです。



「会話」と「対話」は一見すると似ていますが、

何が違うのでしょう?

広辞苑のような辞書には同じような説明が書いてありますが、

私は「目的」があるか?ないか?であると考えています。

「チームを強くする」「成長させる」為の

「対話」があるチームは強く、

ただ「会話」が多いチームは仲良しクラブであり、

強いチームとは言えません。

これを初めて実感したのが、

私がファミレスの事業責任者をやっていた時です。



当時、比較的「運営レベルが高いお店」と

「そうでないお店」2店舗を

管理する立場だったのですが、



「良い店の店長」はスタッフと話す全てのコミュニケーションに

意図がありました。

元気がないアルバイトの様子を

他の子に聞いたり、

新人教育の話や成長について、相談したり、



はては次期アルバイト採用にかかわる進学情報や

兄弟姉妹の有無、年齢まで

日常会話のように思えるものにも全て目的がありました。



対話に目的があるので、対話を重ねてゆくにつれて

リーダーが何を考えているのか?が

周囲に伝わるようになるので

アルバイトの意識も自然と高くなり、

結果、運営レベルが高いお店を作れたわけです。



一方、レベルが高くないお店の店長は、

愉快な人間だったのですが、無駄話が多く、

アルバイトと友達のようになっていました。


意味のない会話が多いので

店長に肝心な情報は入ってこず、

突然アルバイトが辞めるようなこともあって、

シフトもなかなか組みづらい状況が続きました。




また、働いている人達も仕事自体に面白みを見出すことがないため

割り切った働き方になり、

結果として、

慢性的に良い状態の運営ができないお店になってしまったのです。





私はその後、新しい事業として中古のゴルフショップを

4店舗展開しましたが、

その時もリーダーがチーム内で話す

コミュニケーションの質によって、

チームレベルが変わるという現象に変わりはありませんでした。


このようにチームで何を話すのか?どこまで話す習慣があるのか?

によってチームの運営レベルは大きく変わるという事です。


「目的を持った対話」を続けていれば、

徐々にベクトルも合ってゆき、結果として、

一体感のある強いチームを作ることができる。


最初、対話が弾まないかもしれませんが、

手を変え、品を変えながら継続してゆくことで

確実に変化が起こってゆきます。


関係の質を高める為に重要な

「コミュニケーションの量と質」。

もし、


「うちのチームいまいち関係が薄いな、

肝心なことを話せていないな」と

お感じになるようなことがありましたら、


まずは、「自分達のチームは果たして、

良いチームなんだろうか?」と

いうテーマで話し合ってみてはいかがでしょう?

次回は研修の目的について、お話ししたいと思います。