「リーダー育成」タグアーカイブ

プレイングマネージャーの育成❷


こんにちは。

カンパニーコーチの青木栄明です。

北京オリンピックが始まりましたね。

様残な問題を抱えて「平和の祭典」であるオリンピックが

中国で開催されるところに違和感を感じますが、

選手たちの頑張りに敬意を表し、

あまり深く考えずに応援しようと思っています。

ただし、家族でオリンピックに興味があるのは

「私だけ」という事で

ゲームやYOUTUBEに夢中な子供たちを見ると

一緒に盛り上がれない所に

寂しさを感じる今日この頃です。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

■プレイングマネージャーがリーダー能力を身に付ける上で鍵となるもの

前回、様々な制約がある中、

プレイングマネージャーがリーダー能力を身に付ける上で

5つのポイントが鍵になるとお伝えしました。

今回は一番目

「コミュニケーションの生産性」についてお話したいと思います。

現在、コロナ禍の中で部下とどのようにコミュニケ―ションを取って行ったらよいのか?

悩んでいるマネージャーの方は多いのではないかと思います。

理由はいくつか挙げられますが、

概ね以下の通りではないかと思います。

❶価値観の変化

部下世代(特に20代)の価値観が自分達と違うことによって、どう関わったら良いか?

何を話したら良いか?がわからなくなっている

➡部下世代を取り巻く、相対的な人間関係の希薄化が背景にある(反応が微妙であったり、本心が読めない)

❷時間的制約

プライベートと仕事を明確に分けたいという価値観を持つ人が増えており、なかなかアフター5や休日などオフタイムのお誘いが出来ない

➡仕事(会社)とプライベートを明確に分けたいという価値観の定着

❸コミュニケーション手段の多様化

一昔前は「直接対話」「電話」がコミュニケーションの手段であったが、今はメール、SNSなど間接的な対話手段が増える事で「一方通行」で終わりがち

➡自分が考えるコミュニケーションの常識が通じなくなってきており、伝達不足、理解不足が生まれやすくなっている。

❹オンライン対話の限界

対話時間が決められているので有効な「無駄話」が出来ず、心理的な距離が縮まらない

本音が読めない

➡仕事のやりと入りで終わってしまう。部下の心理がわからない。

❺指示待ちの常套化

部下自ら近寄ってこない、言われたことはやるが、言われるまで動かない

➡考える力がないわけでいが、自己防衛意識が強固であるため、言われたことをやれば安全という感覚を持っている。


では、このように障害の要因が沢山ある中で           どのようにして「コミュニケーションの生産性」を        上げて行けば良いのか?

という事ですが、

まず、部下世代の気質を読み取る必要があります。

ステレオタイプな決めつけは危険ですが、

一般的に20代を中心とした「若者世代」は、

「用心深く、デバイスを介してのコミュニケーションに慣れているので本当の意味で人間関係を築くという事に対する経験値が低い」

という特徴があるという事です。

もっと言うと彼らが考えている「人間関係」に対する認識が

上司の考えるものと違うと言う事かもしれません。



なので、こちらの常識や経験を元に

部下との関わり方を考えてゆくのではなく、



相手を振り向かせるような関わり方を「焦らず、腰を据えて」

行ってゆく必要があります。

■部下との関係性強化に向けたステップ

世代による意識の変化はあっても

同じ人間である以上、
人間が持つ根本的な欲求に変わりはありません。

関係性の強化を考える上で
大きな影響を与えるであろう欲求は
「帰属認知欲求」と言うものです。

この欲求は「自分を見て欲しい」「気に掛けて欲しい」

と言う欲求で


人間が持つ欲求の中でも最も強烈な欲求と言っても

良いかもしれません。



この欲求を踏まえた上で

❶認める

❷繋がる

❸本音で対話する

と言うステップを踏む必要があります。


特に❶の「認める」はより「丁寧さ」が求められます。

「昔はそんなこと考えなくて良かったのに」「面倒くさいなぁ」と

思われるかもしれませんが、

経験上、「面倒くさい」「やりたくない」と思う所に

「真理」が隠れているものですし、

一見遠回りに見えても

私は、現在これが一番の近道であると思っています。


では、何を、どうやって認めるのかという事ですが、

「認める」にも3つの段階があります。

・存在を認める

・行動を認める

・成果・成長を認める

です。

この「認める」についてはまた、お話したいと思います。

プレイングマネージャーの育成❶

  カンパニーコーチの青木栄明です。  

  私は日頃から企業のリーダー育成に関わらせていただいているのですが、   今日は、「プレイングマネージャーの育成」という事についてお話ししたいと思います。


    時代の変化やコロナ禍によって、私たちの生活様式も変わる中、   企業における組織運営にも変化が求められています。


    そして、企業存続・発展の鍵となるのがミドルマネージャー(中間管理職)の存在です。


    なぜなら、現場に一番近いリーダーであり、   彼らの部下に対する関わり方によって、パフォーマンスが大きく変わってくるからです。

    しかしながら、日本企業におけるミドルマネージャーは、ほぼほぼプレイングマネージャーであり、プレイヤーとしての重責を担いながら、部下のマネジメントをしなくてはならないという状況に置かれています。

    またさらに、コロナ禍によって直接対話の機会が減少し、その上で部下の成長を促し、チームとしてのパフォーマンス向上を迫られているのです。

    このようにミドルマネージャーを取り巻く状況は難問だらけなのですが、実はそれ以上に大きな問題があります。

    それは「プレイングマネージャー」であることが、   会社側やミドルマネージャー双方にとって「変化を起こさない言い訳」になっている事です。

    会社側にとっては「自分が経験したことのない問題」に対し、正解を持っていない上、ミドルマネージャーのプレイヤーとしての役割に大きな価値を感じている為、あまり強く言えない、負担を強くする事によるパフォーマンス低下を招きたくないという思いがあります。

    また、ミドルマネージャー側もそれがわかっているので本当の意味で「変わる必要性」を感じず、現状維持が続くという状況が作り出されているのです。


    「わかっちゃいるけど、変われない」というのは、このように「お互いの利害」が噛み合う結果によって生まれているのです。


      ■「変わらない」言い訳をなくすには?

    では、「変わらない理由」がある中でどうやってこれからの時代に合ったミドルマネージャーを育成してゆけば良いのでしょう?

      まず考えるべき事は「企業」や「ミドルマネージャー」双方も「未来予測」の中から「健全な危機感」を抱き、「変わる」事の必要性を理解する、納得するということです。


    どういう事かというと   多くのプレイングマネージャーがプレイヤーとしての役割に重きを置いて働き続けると   まず、プレイヤーとしてのパフォーマンス低下という問題が起こってきます。


    加齢によるスキルの低下はどんな人間でも避ける事が出来ず、そこで勝負し続けてゆこうとすると将来辛くなるからです。


    また、スキルに関しては、今後も新しいプログラミング言語が登場してくることが予想され、得意分野が「オワコン」になって行くリスクもあります。


    更に言うと、AIの発達により、ますます活躍する分野が狭くなってゆく可能性もあるのです。


    そうすると部下は育たず、プレイヤーとしてのパフォーマンスが落ちてゆくわけですから、会社としても非常に困ったことになるのではないでしょうか?


    また、プレイングマネージャーが個人としても考えておかなくてはならない事もあります。


    それは「長生きリスク」です。


    日本人の平均寿命は未だに上昇傾向が続いており、人生100年時代が現実になろうとしています。


      「長く生きる」という事は、それだけ「お金」が必要になり、   今所属をしている会社で「定年」を迎えた後も20年くらいは働く必要性が高まってきたと言えます。


    この、定年後も「働く」という事から考えると2つのアプローチが考えられます。


    一つ目は「時間を売る」という考え方でもう一つは「価値を売る」という考え方です。


    果たして、どちらが良いのでしょうか?



      私は「価値を売る」という働き方の方が断然良いと考えています。

    それは、「時給×時間」でお金をいただくより、価値でお金をいただくわけですから、個人としての生産性はもちろん、自由度も高くなると思うからです。


    確かに技術者としての価値を売る事も可能だと思いますが、私はプレイングマネージャーが獲得できるもう一つの価値の方に目を向けていただきたいと思っています。


    それは、部下を育てる力やチームのパフォーマンスを向上させる事の出来るリーダーとしての価値です。


    なぜならば、世の中に起きる大半の問題は「人が起こす」ものであり、未来永劫なくなる事はありません。

    そして、これは組織内においても同様であるからです。


    従って、人の問題に適切に対応でき、チーム力を向上させることができる「経験と知見」は、企業のみならず、社会から求められる大きな価値であり続けるという事です。


      もちろん、「昔取った杵柄」でいつまでも勝負しようという姿勢ではなく、謙虚に「経験と知見」を更新し続ける必要はありますが、


その手段は「覚えたり」、「体を使って体現する事」ではないので、衰える事は基本的にはありません。


    基本的に「学び続ける意思」と「考える力」「感じ取る力」「コミュニケーション能力」「新しいことに挑む意欲」があれば、
いつまでも活きた「経験、知見」として存在し続けてゆきます。


    以上の事から、プレイングマネージャーがリーダーという役割に本気で向き合う価値があるという事はおわかりいただけたのではないかと思いますが、


時間的な制約が多い中でどうやってリーダー能力を身に付けて行けば良いのでしょう?


      私は   ❶コミュニケーションの生産性向上   ❷コーチング能力   ❸個別対応   ❹グラデーション型育成   ❺リーダーコミュニティ     の5つが鍵であると考えています。


    これについての詳細はまた次回お話したいと思います。